“在中国，至少有上百万直销 人认识我。”索秋丰如是说。从某家龙头内资企业的教育部长，到如今成为泰达益生总经理这样的企业统筹操盘手，索秋丰在经历中国直销的个中五味之后，被更多的人认知和认同。而同时，索秋丰自己也在这个过程中，练就一身对企业管理、市场框架构建，以及高层战略合作等方面运筹帷幄的真功夫，使
“教学相长”应该是对索秋丰最好的诠释。因为无论是作为学人还是商人，他在大多数时间，都是扮演一种“教”的角色。从最初对稚齿孩童的学科执教，到如今对企业的领导层以及人员管理培训方面的言传身教。使其在教育理论以及企业教育框架整合方面的长期锤炼中，形成了一套行之有效的管理方法。当然，索秋丰在历“教”的同时也在兼收并蓄，从“教”而生，因“教”而长。
“教育守望者”
索秋丰曾经历了10余年的教育生涯——从物理教师、青年教学能手、教导主任、副校长，到最后先后担任两个学校的校长。此间，索秋丰以一个“传统教育守望者”的姿势全情投入。
1999年，索秋丰偶然结识了某位直销内资泰斗，并针对其当时企业中教育体系的薄漏，以及如何实施人员培训等方面与之进行了短暂交谈。这次短时间的脑力激荡让该企业领导对索秋丰的教育培训能力颇为叹赏。后该企业成立教育部，便力邀索秋丰加盟，任其教育部长。
索秋丰在成为该内资龙头企业教育部长之前并未接触过直销，但这并不阻碍其身份往“直销教育守望者”的立场上转变。尽管在很多人看来，弃学从商，放弃校长的职位而选择在一个陌生领域重新开始，这样的举动多少有些冒险。但索秋丰认为，无论是学校教育还是直销 教育，终归都是对于人的教育和管理。“教育管理是一种综合能力，是研究人的心理活动的手段和过程。事实上，直销业的教育和传统教育有很多雷同的规律。‘改行’带来的困难是能够解决的。”
作为教育层面的管理者，最重要的仍是要懂得识人的方法和用人的谋略。索秋丰教育方面的管理成效，可以以该企业后来发展成为内资直销企业魁首这一事实为其实证。
索秋丰在该企业历练近五年，应该说这段时间的磨砺对其直销素质的提升相当重要。“在那里真正的懂得了什么叫直销 ，也懂得了什么是商战。”在这个过程中，索秋丰不断完善其对“教育”的理念性把握，把传统教育对“人的教育”和直销教育对“人的事业的教育”做了有效结合，成为教育事业名符其实的守望者。
“战略，在解构与重构之后”
离开该企业后，索秋丰经过了一个短暂的企业调整选择阶段，于2003年进入先锋国际任职教育部长。“先锋国际实力有待加强，但是市场框架和运做不错。而且产品定位与当时国家政策比较相符。”据了解，先锋国际主要从事农产品的精加工，例如大豆的功能因子等产品的研发生产。这与当时国家提出的“三农”政策的市场导向正相吻合。
且不管先锋国际实力怎样，至少，从索秋丰的回答间可以依稀看出其选择企业的标准——既要符合市场发展趋势，有产品的开发销售空间，而且要符合国家的政策和方向。这就在一定层面上说明了索秋丰对直销领域前景的预期和认同，以及其在运行直销模式时的标准和市场态度。
2004年，随着直销立法以及相伴而生的夺牌呼声袭涌，行业重整布局迫在眉睫。这就意味着一些中小型直销企业必须依附于大公司达成并购合作，否则便会有被市场浪潮席卷的危险。先锋国际在这个过程中，达成了与天津泰达的整合重组——解构原先的先锋国际和泰达，从高管领导到企业市场框架布局，乃至企业管理流程和供货商家等方面都做了大量整改。2005年初泰达益生生物工程有限公司重构完成，形成泰达集团试水直销的砥柱。“与董事长王书新的战略合作目标一拍即合，是由于泰达和先锋国际都想真正地做直销。而之前泰达的团队和管理都颇为混乱，领导人甚至还在带领经销商团队，这就为企业制定规范制造难题。”索秋丰说。
重构而生的泰达益生把之前两家企业的资源优势做了有效结合，在资本实力、政商背景、产品研发力量、企业管理团队、市场驾驭能力等方面都进行了优化配置。使泰达益生能够站在整体和企业发展战略一致的基点，实施企业整改后的市场宏观布局。
产品“通路”
泰达益生的产品研销方向主要有三大定位，即保健品、化妆品以及医疗仪器器件。目前主要运营的是保健品和化妆品两大领域。在保健品领域，“企业重组之后，市场运做机制会不同，主体市场的定位是主要问题。经过调查决策，泰达益生将主体市场定位于先锋国际的产品市场。”索秋丰表示，这是出于对整个市场产销行情的全盘考虑。在当下的直销产品流中，以豆类、菌类作为保健品开发原材料的尚属少数，维持原先锋国际的产品市场，可以在一定程度上抢占直销市场该原料研发产品之鏊头，占据产品金字塔的顶点优势。
泰达益生保健品领域“御康大豆系列产品”的主要研发力量，来自于1995年提出的“国家大豆行动计划”中主要的高层研发工程师所组成的“大豆功能因子开发领导小组”。泰达益生将此科研力量进行了有效整合，在公司运作该产品之前，便形成强大的研发队伍。另外，在“益生食用菌系列产品”的研发方面，泰达益生拥有一批享受国务院特殊津贴的教授和专家为其服务，并在此基础上与多家专业机构达成战略合作。据媒体透露，该项研发还承担着国家和天津市重点高新技术产业化项目的研发和生产任务。其研发实力和规模可见一斑。
在产品原料产地的建设问题上，索秋丰表示，对于泰达益生来说，在产品原料方面当下主要是要做好“通路”。泰达益生需要的产品原料主要是半成品，“只要与专门的原料供应商合作，将其半成品进行特殊工艺处理，例如冷轧和‘分离提存’。当然，后期随着企业的扩张程度会考虑是否要进一步扩充产品研发队伍或者建立产品原料产地，但在目前情况下，建立产品通路，有助于泰达益生降低研发成本，进而降低产品成本，使消费者获益更多。”
据透露，与之合作的原料供应企业，大豆原料供应商的原料产地来自黑龙江松嫩平原的“中国优质大豆之乡”海伦；而菌类产品供应商的原料基地则选在“食用菌王国”之称的云南省境内。原料的优质是保证产品优质，提高产品社会美誉的必要保障。
在其伸向市场的第二触角——护肤化妆品领域，其“益康个人护理系列产品”是我国目前唯一一家经GMP认证的制药流水线上生产出来的保活性护肤产品。包括泰达国际生物研究所、法国国际生物研究所、德国生物制药研究所等研发机构都参与了此间运作。
产品研发队伍的雄厚以及产品原料通路的可靠促成了泰达益生快速的品牌沉淀，其产品先后获得“国家火炬计划项目”、“全国健康食品优秀奖”等荣誉。最根本的，产品的质量带动了销售业绩的飚升，“2004年的销售额近亿，而今年照此势头发展，情势应该会更好。”索秋丰表示。
“领导企业文化”
“对于直销企业来说，文化不是说出来的，是许多历史形成的习惯，习惯再形成文化。对于重构不到一年的泰达益生来说，目前的企业文化就是领导的文化。”在商界游刃多年的索秋丰仍然保持着那份东北人与生俱来的豪爽与耿直，“泰达益生无须装腔作势喊口号，仅仅十个月的磨合期，谈不上有太多文化的积淀。”不可否认，领导层的文化认同和人格魅力可以影响一个直销企业的文化氛围，相信在泰达益生的企业文化形成过程中，一定会沉淀下些许来自索秋丰的豪爽与直率。
在直销行业里，企业文化的重要性不言而喻，没有强大的教育系统的支持，一切理念、文化、品牌都无从谈起。对此，曾经“执教”多年的索秋丰自然不会忽略培训的重要性，“首先，直销有直销的特征，公司会统一在不同时期根据不同需要进行培训服务；其次，组织讲师专家进行市场巡回讲演，每月一次，根据需要组成不同线路出发；第三，市场申请，公司会根据不同的市场申请，给予培训支持；第四，各团队领导定期组织人员培训。”
除此之外，泰达益生还通过各种形式进行企业文化建设，每月一期的《益生特刊》是一个宣传渗透企业文化或者说领导文化的途径。另外，索秋丰每个月给员工发一本营销管理或励志方面的书籍，从知识层面与员工达成文化共识。
“核心管理团队”
亚太直销研究中心的一份调查显示，经销商在选择一家企业时，最看中的是该企业的核心管理层。该管理层的经营理念、素质文化、战略眼光、责任感等将是决定企业成败的核心竞争力。尽管记者无法考证泰达益生10余万经销商的择企原因，但某一程度上，经销商数目本身就是说服力。
关于“团队”，泰达益生主要领导层多有理论说辞，索秋丰常说：“只有团队，才有互补。”而其副总经理钱人齐的口头禅则是：“没有完美 的个人，只有完美的团队。”他表示，“论组织开发我不如董事长王书新；论全盘统筹、策划实施经营策略，我不如总经理索秋丰；但在提升销售队伍业务素质方面我还有点经验。”泰达益生的领导层正是因为具备较强的“团队观”，才明白尺有所短，寸有所长。也才能明细分工、优势互补。
在基层团队的人员管理问题上，泰达益生的核心领导层提倡因势利导，“人员管理其实就是企业管理。第一，要发挥每个人的长处，因材施用；第二，要明确分工；第三，要在范围内合理授权。”索秋丰以自己为例，“我知道自己脾气不好，因此有效授权之后便能在我与员工之间形成缓冲地带，这样企业会更好管理。而且做高层领导，一定要学会‘心细如毛，视而不见’，凡事在知道的同时又要避免斤斤计较，只有这样，企业团队才可以做到良性维持。”
“三网合一”
谈及企业的营销模式，索秋丰表示，目前泰达益生的营销模式就是“物流网”、“人网”、“互联网”的三网合一模式，“物流网实现产品物流配送，减少地域产品成本附加值；人网是直销的特点，也是直销这种销售模式的生命力；互联网则实现了资金流和信息流的有效传递。”
泰达益生力图凭借“三网”，在10年内，将企业发展成为年产值超百亿，业务普及全球的大型跨国企业集团。
“所有的直销公司其实真正意义上都是三网合一的营销模式，所谓的‘四网’‘六网’都是炒作概念。”索秋丰性格里的耿直又一次适时显露。
当“出海”成为生存态度
假设正如业界预测那样，首批获得直销牌照的企业不超过30家，那么大量直销企业都将面临一个拿不到牌照也要后续生存的问题。很多企业在这个过程中表示，惟有采取“海外”扩展的方式来规避国内发展的不利因素，使企业获取续生动力。相信在目前国内的直销企业中，有“出海”打算或者意向的企业超过九成。
尽管泰达益生在此前一家媒体预测的“首批夺牌30家企业”中榜上有名，尽管董事长王书新喊出了“一定要在第一批夺牌”的口号，但是留手准备，有备无患还是必要的。“中国直销界已经相对走进了理性时代，市场有‘戏’，就有人参与，没有拿到牌也不可能就没有市场。”对于“出海”计划，索秋丰表示，泰达益生准备在2006年开发国际市场，这也是顺应市场的必然趋势。“公司计划从东南亚开始投资步骤，之前有大公司做过样板，吸取其拓展国外市场的经验就可以——先渗透人的因素，再进货物，然后再成立公司，并且制定适合国外运作模式的制度，这也是企业后续发展的方式之一。”
当然，泰达益生对于此次夺牌是信心倍至的，王书新曾在2005年8月泰达益生直销航母起航时说，“条件具备了，拿牌是不言而喻、顺理成章的结果。”对此，索秋丰也表示“在正常情况下，肯定拿得到。但是前提是国家不根据地区名额来划分牌照归属。之所以不把话说死，是要对经销商负责。很多直销公司在经销商面前大口承诺，我们则是尽可能的不承诺给他们什么，毕竟，谁也保证不了能肯定拿牌。对于泰达益生来说，能做的只是付出整改行动，并且尽力争取。”
对于此次夺牌活动，索秋丰隐约流露出一丝忧郁，“多少为这个市场行业表示悲哀，也许真正做直销的规范的企业没拿到牌，而从来没有做过直销的企业反而拿了牌。哈药也好，昂立也罢。毕竟企业实力佐证，他们想要拿牌的话百分之百，没有任何问题。而那些辛苦的一直在做直销的企业，却很可能被挡在直销的大门外。”但不管怎样，索秋丰坚信这个行业是不会消亡的，直销经过了10多年的风雨，有其自然的规律和从事人群，社会分工决定了行业的动态平衡。
“整改运动”
为了夺牌，几乎中国直销市场上的企业都在伤筋动骨的整改。
泰达益生也不例外，九月初高调发表声明，表示了企业对此的欢迎和支持，“将组织管理人员和经销商学习条例内容，研究相应的改制方案，同时，为申领牌照所需的各项准备工作正在紧张有序的展开……”泰达益生言出必行，当记者见到索秋丰时，他桌上是一本摊开的《中国直销立法白皮书》，“这本书我们公司人手一份。”
关于泰达益生的整改策略，索秋丰表示，首先第一步是把条例读懂，按照国家的要求行事。国家要求的8000万注册资金，泰达益生已经一次性注入完成；国家规定禁止团队计酬，公司现在已经停止了经销商的一切业务进行改制，包括推荐活动已经废止，这也是为了稳定市场。此外，公司建设分支机构部分也在快速开展，而专卖店发展至今也已有近700家的规模。“所有的行动只是要表明我们的决心和态度，泰达益生作为拥有天津国资委背景的泰达集团下属产业，我们要做红色直销。等12月后形势明朗化，公司会根据国家颁布的申牌细则明确进行，全力以赴夺牌！”
说到直销行业的开放问题，索秋丰表示，“我只希望直销公司能配合国家进行行业整理，开放的时间取决于公司的态度，任何的抵抗是没有好处的。只有顺应，才能尽早真正开放直销市场。”
对于获得牌照后的整改措施，泰达益生业已有了规划雏形。索秋丰透露，“一方面，店铺数量上不一定会增加，但要把网点布全。在涉足的各个省份，迅速铺开分支机构的建设。初步预计投资2000万开设近40家一级分支机构，完成之后再开二级机构，以省、市、县的规模发展下去。专卖店则需要加强规范运作；另一方面，经销商人数会增加，拿牌之后公司信誉度会攀升，市场需要也会发生变化，经销商人数上应该会增加。”
或许，索秋丰的确可以称为一代直销先行者。近十年的直销企业管理经验和教育培训经验为其赢得行业内“直销少帅”的美誉。多家知名直销企业的任职经历并非是业界谈资，而是索秋丰得以圈掌直销领地的武器。相信，在中国直销行业形势日益明朗的今天，只有真正如其专业，方能自主沉浮。
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