5、对于渠道建设方面，R市场有多家总公司的直销客户。这些直销客户，我只有服务的职责却没有管理的权利，这样让我很被动。他们的价格比我低，我辛辛苦苦把渠道打开，营造出的部分优势市场，直营客户仿佛一下子就把我的渠道给冲垮，几个经销商被搞得晕头转向，叫苦连天，无奈之中，就打起了内部价格战，有的经销商感觉无利可图，甚至产生放弃了经销我们的产品念头。    

　　6、对于市场费用支持，我是哑巴吃黄连，一方面王总您说给我最好的政策，让我把R市场打造成样板市场，这个全公司都知道。但是这个政策我从哪里去拿，怎么样去兑现呢？我做促销，财务部卡我的费用，市场部卡我的物料，我只能垫钱去做促销，可是我自己又有多少钱可以垫进去的；我要开发市场，进店费、上架费、买断费，通通给我扣两个月，等钱来了，这边的事情也黄了，这让我怎么办？还有，R市场要不断开发新市场，我需要的终端物料、宣传物料、产品手册没有一次是能提前准备好的，都是临时准备。现在的市场是瞬息万变、机会稍纵即逝，我们能打无准备之战吗？

　　7、对于绩效考核指标，我承认总公司的政策严格、规范，但是这个是否能够适应R市场呢？我想这些指标对成熟市场或者良性市场而言，这个考核政策是能够激发他们的工作热情和提高他们的工作效率，但是对于我这个弱势市场的销售人员来说，这是极度不合适的？太规范、太统一，太复杂，销售人员根本无法以目前的市场情况为导向进行工作。销售人员辛辛苦苦的工作却赚不到什么钱，还要接二连三受到处罚，工作热情无法激起，人员流动率增大。我自己制定一套考核体系，主要以销量为主体，网点开发为辅体，但是体系管理部认为太简单不予通过。殊不知，我这里优秀的销售人员基本都走光了，新人一时又很难迅速服务好市场。

　　８、对于R市场在总部的位置，就如同一块要被公司抛却的鸡肋。自从来到R市场，才彻底感觉若是一个被公司疏远的市场，纵然你有三头六臂，也难有呼风唤雨的环境。面对激活这样一个弱势市场的运作需求，公司好像从没有主动为我们考虑过，好像凡事都在卡我的脖颈，费用也卡，物料也卡，计划也卡，财务部门、市场部门除了要求我们如何按照总部指示做好各项形式上、表面上的工作，从来不知道为我们进行差异化的考虑问题，更不会主动为我们做过什么有益于市场的事，总觉得我们是在损害公司利益似的……

　　通过市场的走访，以及听到刘明的推心置腹的牢骚，王总再一次陷入了深思：刘明是人才，其他几位销售经理也是人才，但都在这个市场上折了腰。看来问题的症结真的不在于他们，而在于自己和总部职能人员的问题上，自己没有要求职能人员规划出特殊市场特殊对待的操作方案，并作为一个重点项目进行执行，才造成今天的局势。 面对这样一个特殊的R市场，看来目前要解决关键问题，就是总部如何为他们营造一个没有后顾之忧的服务平台，不能再让冲锋搏杀在一线的刘明挣扎在这样一个孤立无援、四面受敌的困境中。

　　四、挖掘问题的首脑会议

　　过去的是与非已成事实，最重要的下阶段该如何去做？眼看，元旦与春节这两个重大的战役就要打响，如何在这段白酒最为旺销的日子里让R市场彻底打个翻身仗，已是王总和刘明最为关心的问题。

　　于是，一场激烈首脑会议在M品牌的营销总部展开了讨论，参会人员包括了销售总监王总，R市销售经理刘明，各个职能模块的领导，如财务部部长、市场部部长、计划物流部部长、销售部部长等。没等王总陈述完R市场的全部情况，各部门部长就已经开始了讨论。

　　首先发言的是财务部部长：我知道一个市场能否迅速崛起，一个至关重要的因素就是资源的支持。在各个部门、各个分支中心都认为我们财务部除了会卡费用，别的好像什么不懂，都我们一个不懂销售的部门阻碍了销售。其实，在费用方面，我们坚守的是一个很简单的原则就是根据各部门、各中心的年度总预算、季度预算、月度预算来控制费用的。R这个市场，市场部不仅在年度总预算上就没有做出充分预估，而且每月的预算根本不符合R市场实际操作需求，经常出现这个月费用严重不足，那个月费用绰绰有余的现象。一旦这个月费用不足，我们必须根据中心、根据市场部的要求进行调节，这样无形之中就延长了费用审批的日期，所以在R市场总是在我们这个部门遇到费用卡壳现象。。。。。

　　市场部部长的说法也很简单：我们是根据去年R市的实际销售、今年的计划增长率以及R市反馈的预算报表来制定和确定费用的。在王总准备把R市场打造成样板的时候，各个中心的费用早就确定了，财务早就立案了，打造出一个样板市场是无法按照常规计划、思路进行操作的，而且在年初根本没有预留这样的一块费用，造成了市场部员工根本不知如何调节，为了给R市大力的支持，我们把总部的部分广告费用都挪移到他们头上了，但根本是杯水车薪。别的中心由于市场强势，创造溢价能力强，所以他们能够灵活的支配市场资源，可R市目前是什么都依靠总部支持。还有那些促销品、物料的支持，我们都是根据各中心的销售比率、市场需求、费用情况进行分配的，每个职能人员都有自己的KPI工作指标，一旦出现错误都会直接影响到他们的绩效工资。 其实，大家也都在为R市场的情况而头疼。

　　销售部部长的说法更是简单：刘经理总是抱怨特价政策支持不足，绩效考核不适合他们市场，直销客户影响他们的渠道稳定，但是总部无法为了一个市场影响到全国市场吧。至于特价方面，我们是根据各个市场创造利润和溢价能力来分配的，其他中心在总部给的5%的渠道推广费用基础上，还能够对产品进行二次包装制造溢价，溢价能力强的中心，自然创造特价的能力就强，这一点刘经理是很清楚的，这是他最拿手的把戏。可是目前对于R市场来说，唯一的办法就是依靠总部，但是总部是不可能在“亏本”的基础上对R市场进行无节制的特价支持吧。 对于绩效考核，我们以网点开发率、铺货率、应收款率、利润率等基本指标对销售人员进行考核，这是保证销售系统良性运营的根本，也许其中的应收款率、利润率对销售人员的要求过于严格，但是不这样不行，销售人员为了自己的工资和奖金，为了完成销售任务就会扩大应收款的比率和主推一些低毛利产品。一旦在R市场开了先河，别的中心的销售经理会做出什么样举动呢？至于直销客户，都是总部大盘统一操作，这一方面的矛盾聚焦点依然在这些直销的特价产品对R市场的冲击比较大，那还是因为你们的溢价能力不足，无法抵制这些直营客户，满足不了渠道的利益。。。。。。

　　计划物流部部长也很为难：原因是R市场的进货计划，根本不够一个车位，总部要么和别的中心拼凑够一个车位，要么要等到进货计划凑齐一个车位，这才能发货，否则，计划物流部就是在违规操作，影响他们部门的成绩，你说应该怎么办呢？

　　听完了各个部门领导人的报告，王总心理很清楚，一个特殊的市场一旦特殊对待，很容易把营销价值链上各个节点破坏掉，但总不能让R市场自生自灭吧。最后通过会议协商，决定给刘经理6个月的时间享受特殊待遇，同时划拨200百万市场费用进行颠覆R市场，成为强势市场。