三、战略营销

　　　　战略导向

　　　　1、从“生产为导向”到“以消费者为导向”的战略转变

　　浪莎是生产型企业，其最大的特征，也就是现在最大的障碍，就是浪莎企业的价值导向——以生产为导向，其逻辑是，从省钱的角度出发的，要考虑怎样使产品数量更多、价格更便宜。公司高层关注点停留在设备、生产、技术等方面，整个集团组织结构也是以生产为主，集团没有品牌管理部门，内衣事业部没有专职市场部，生产和销售的天平完全倾斜。

　　　　提高浪莎高层对品牌运做的重要性，是推动变革的关键。变革要从价值导向的转变开始，通过对消费者的调查发现浪莎的生产能力和技术消费者并不是最关心的，消费者所关心的是购买浪莎过程的综合感受，他们认为浪莎的产品质量和技术是企业必须具备基本要素。企业所做的一切就是促使形成消费者购买浪莎内衣产品的理由，我们在产品初期就要从了解消费者购买的动机开始，并满足他们的需求，创造新的需求。

　　通过我们双方的沟通，浪莎高层认同从“生产为导向”到“以消费者为导向”这一战略转变。企业战略的转变，最有效的的解决办法就是期望与目标的确定、专业系统的建立、系统变革。变革是难度最大，也是最重要的一个要素。变革的目的就是系统提升浪莎集团内部组织能力，使得浪莎集团内部流程完备、高效顺畅；各种标准得到完善与贯彻；形成高效协作的团队文化；提升市场响应速度等等。

　　但这些只有建立在对浪莎企业的运营诊断提出能力发展的方向，然后再在这个方向上提出具体的变革方案。在现阶段就具体工作中针对具体问题去完善浪莎企业的内部组织结构，并不断修正员工培训与加强辅导。

　　　2、从 “内衣”到“内装”的战略转变

　　根据以消费者为导向的原则，我们通过针织品消费者购买行为和心理调查发现，白领及城市精英，特别是商务人士从外在服装的关注转移到对内在服装的关注，对内衣、袜品、内裤、家居等内穿服饰提出了更高的要求；目前内衣单一的产品结构难以满足他们对内穿服饰多品类购买一体化或者一站式的需求。

　　针对未来消费趋势导向，内衣行业产品结构存在单一现象，我们全面整合渠道和终端，提出内装概念这一战略定位，打造了多品类集群为主体结构的终端品牌模型。

　　　3、从传统营销到“色彩营销”的战略转变

　　以消费者导向就是要对消费者的需求和行为做深度了解，避免在企业把精力消耗在竞争的刀锋上，而自我封锁了走向“蓝海”市场的通道。

　　通过以上对中国内衣市场行业发现背景下的消费者的分析后，发现大多消费者对于内衣的认识仅停留在价格因素等诸多单纯产品价值层面，并非对内衣所代表的一种文化或者一种生活方式的认同，也就是说对建立在产品基础上精神层面价值的认同。这也是中国内衣所缺少的。这恰恰浪莎集团所具备的，浪莎有充足的资金，可以在规模、系统上去满足这一需求。

　　我们认为未来浪莎的核心竞争力建立在对消费者的深刻了解上。

　　我们发现市场需求后，如何切入？

　　文化建立是多元的，但必须立足一个点上，我们在调查和收集资料的基础上，发挥了我们对内衣文化的想象力。我们发挥了这样的创意：将浪莎内衣文化转化成色彩形式来表达

　　a、通过色彩来诠释浪莎品牌文化，这是内衣行业乃至于国内其他行业也是罕见的，在竞争日趋白热化的中国内衣市场，浪莎率先提出“色彩营销”理念，必将在营销理念上占据制高点，有效卡位，形成区隔屏障。

　　　b、必须在浪莎品牌文化的基础上，协同浪莎产品文化。

　　在此基础上，我们再去寻找诠释浪莎品牌文化的色彩。

　　　4、从“单一优势”到“供应链”的战略转变

　　我们将有效地利用浪莎占地面积1000多亩的厂区优势、数量高达3000台套国际最先进的全电脑设备优势、与东华大学成立针织品研究所的科研优势、和高校成立的博士后工作站及纺织专业国内外的高级工程师的人才优势等系列成熟的优势进行整合，率先建设成世界纺织产业自主创新基地，世界针织产业集群示范基地，吸引囊括内装所覆盖的所有品类，包括专业内裤、文胸、内衣、家居等生产厂商入住浪莎内装工业园，由浪莎统一管理，形成内装供应链。浪莎即不要自己投入除袜品、无缝内衣等以外自己所不擅长的领域的设备、人员、资金，反而可以获取不仅内装产品的长期稳定供应，还可以获取工业园厂房租金及管理费用。在生产供应链整合上，打造了世界级浪莎内装工业园，也为浪莎未来成为世界型企业打下坚实的基础。

　　5、从单一“渠道终端形态”到“多种形态”渠道终端的战略转变

　　从浪莎过去的历史状况及以上战略定位的方向，在终端和渠道整合的层面，浪莎必须面临三个转变：

　　战略导向清晰后，基于对以上了解分析，我们对浪莎的战略营销做了很深入的分析和研究，并大胆的提出新的设想。