2001年的中国的企业界阴雨绵绵。首先是彭作义先生的突然去世，作为国内最优秀的企业家之一，彭作义领导下的青啤之业绩与长远发展潜力几乎无人不叹服。彭先生的逝去留下一个悬念：没有彭作义的青啤未来将会怎样？其次是科龙和健力宝的易主，曾经被视为最有希望本土品牌的科龙，在巨亏的尴尬中落入身家并不怎么清白的顾雏军手中，而作为碳酸饮料业的民族旗帜（虽然是自封的），健力宝的新东家张海习惯的是低买高卖的资本运作，他俩的命运到底如何着实让人担心。 

　　最近上市公司报出的2001财年的年度经营报告又让各界大失所望，除了海尔、长虹、春兰、格力等几家公司实现赢利外，上市公司亏损面已经超过90%；一些著名家电品牌的年报简直有些目不忍睹，康佳亏损近7亿元，万家乐亏损超过10亿，科龙电器亏损15亿元。中国本土品牌正在遭遇九十年代后的第二次成长危机。 

　　为什么所谓的“著名品牌”“驰名商标”没有给企业带来相应的效益？而品牌的建设成本又总是居高不下？为什么企业内部一有风吹草动就会导致品牌大大贬值？为什么广告一停销量就马上下滑？为什么媒介一篇文章和小小的质量事故就可以葬送一个品牌（尽管雀巢、东芝出过很大的质量事故但未伤及品牌元气）？ 

　　答案其实很简单：本土企业缺少卓越的品牌战略管理能力。一方面，由于品牌管理的基本思想来自西方，与本土企业有许多“致命的误会”（参见拙文《本土企业五大品牌误会》）。另一方面，则由于品牌管理实在是一门太过厉害的学问，先天不足的本土品牌缺少优秀的姆妈照顾，一些看似强壮的著名品牌实际上也存在许多“致命的硬伤”： 

　　本土品牌的第一大大硬伤是：几乎不存在对品牌价值的准确定位，品牌核心价值不清晰、缺乏个性、品牌气质趋于雷同。 

　　2000年10月上海杰信营销咨询公司在六个城市采取座谈会调查的方式对中国彩电五大品牌进行了品牌资产的研究，在这一研究中，杰信让消费者没有限制地对各品牌进行联想。结果发现品牌间基本没有什区别，实际上就可以视为惊人的一致。又比如白酒，动不动 “源远流长、吉利、喜庆”和“阳刚、豪爽”等十分雷同的角度挖掘品牌内涵与价值；西服品牌都去宣扬“成功、高贵的男人”，连二三 百元的西服也不例外，其实二三 百元的西服宣传自己是成功的象征，除了让消费者觉得可笑和生硬外，没有任何正面意义。 

　　不具有高度差异性的核心价值等于放弃了忠诚客户，将命运交给下游经销商手中，是令广大品牌精疲力竭的价格战、渠道战的根源。在生活多姿多彩的当今社会，消费需求越来越趋向个性化，没有一个品牌可以成为“万金油”，对所有的消费者都产生吸引力，一个品牌的核心价值如果能触动一个细分消费群就已很了不起。缺乏个性的品牌核心价值是没有销售力量的，不能给品牌带来增值，或者说不能创造销售奇迹。 

　　本土品牌的第二大大硬伤是：企业在战略上缺乏定力，广告表现诉求主题月月新、年年变，成了信天游。尽管大量的广告投入多少也能促进产品销售，但几年下来却发现品牌资产、整体价值感与品牌威望并没有得到提升。 

　　准确清晰差异化的品牌核心价值确定以后，企业必须以非凡的定力去坚持此一定位，只有在漫长的岁月中不被风吹草动所干扰，让品牌的每一次营销活动、每一分广告费都为品牌作加法，起到向消费者传达核心价值或提示消费者联想到核心价值的作用。久而久之，核心价值就会在消费者大脑中烙下深深的烙印，并成为品牌对消费者最有感染力的内涵。 

　　定位并全力维护和宣扬品牌核心价值已成为许多国际一流品牌的共识，是创造百位年金字招牌的秘诀。品牌之王P&G对品牌核心价值的构造与经营可谓处心积虑。P&G有一个行之全球的信念，那就是一个品牌与产品没有特质是很难成为赢家的，这里的所说的特质就是品牌的核心价值。P&G一旦通过消费者研究，对品牌的核心价值进行了严格定位，就绝不轻易更改，一切广告与营销传播活动都是以核心价值为原点进行演绎。如舒肤佳的核心价值是“有效去除细菌、保持家人健康”，多年来电视广告带换了几个，但广告主题除了“除菌”还是“除菌”；潘婷品牌的核心价值是“健康亮泽”，广告中的青春靓女换了一茬又一茬，但“含维他命原B5”、“拥有健康、当然亮泽”的承诺总是一脉相承。P&G的许多广告，就其原创性而言往往是平淡无奇的，大多是比较性广告。可其强劲的销售促进力却令人称奇！奥秘就在于对品牌核心价值的精确定位和持之以恒的坚持。 

　　本土品牌的第三大硬伤是：迷信广告，没有用品牌核心价值统帅企业的一切营销活动，导致品牌建设成本极高。不少赫赫有名的名牌利润很低或陷入亏损的境地就说明了这一点。 

　　由于广告传播对品牌的推动作用十分明显，因此不少人误以为只要广告栩栩如生、贴切到位地传达出品牌的核心价值，品牌核心价值就能水道渠成地烙在消费者脑海里，从而建立起丰厚的品牌资产。从此，坐在这座金山里优哉优哉吃它几辈子。品牌核心价值如果仅仅在传播上得到体现，营销策略如产品功能、包装、分销未能有效体现品牌核心价值或干脆背道而驰，消费者就会一头雾水，大脑中无法建立起清晰的品牌形象乃至根本不信任品牌核心价值。 

　　最令人遗憾的失败当属奥妮，重庆奥妮为与宝洁一决雌雄，别出心裁地对市场进行细分，不仅把洗发水分为化学和植物两类，在1997年推出的新品“百年润发”植物洗发露中更是进行了青年、中年和老年的年龄划分，以周润发为代言人 的“百年润发”广告片获得业内外的一致好评，“百年润发”也成为洗发水市场一匹黑马。但可惜的是，该品牌的包装极其粗糙，产品被陈列在货架的最低一个而且经常积满灰尘。所以，不需宝洁反扑，消费者已经放弃了“百年润发”， 本可以成为本土洗发水品牌经典反击战案例的“百年润发”至今仍一蹶不振。 

　　本土品牌的第四大大硬伤是：急功近利，面对市场竞争压力与内外环境，轻率地使用一些有短期效果而会伤害品牌核心价值战术。 

　　康佳就因为长虹的价格压力而改变营销策略从而损害了品牌核心价值。康佳的核心价值是“高科技、人性化、时尚感、现代感”，一直以来以技术力、工业设计力、品牌传播力为基础来支撑起这一品牌核心价值与高档形象，所以康佳完全可以在中高档细分市场获得较高溢价，而长虹则通过总成本领先战略建立起价格优势。两个品牌本来可以开开心心地各走各的阳光道，问题是面对市场上竞争者长虹等凌厉的价格攻势，康佳战略决策者失去了定力，自乱阵脚，忘记了自己的核心优势，使战略发生了游离。康佳为了抢市场占有率，大量的普通机与中低档机、特价机充斥市场，同时频频打价格战的消息通过媒体与销售终端被消费者感知。这一切都在无情地破坏康佳巨资投入的品牌传播所建立的“高科技、人性化、时尚感、现代感”的品牌核心价值。结果，价格战打不过长虹，高精尖的产品又由于品牌形象受损消费者不信任。 

　　本土品牌的第五大大硬伤是：品牌缺乏与消费者的深度沟通，品牌资产单薄，品牌溢价能力极低。 

　　品牌之所以能成为资产（有些企业把品牌资产列入资产负债表）无非是因为品牌能支持企业的赢利，品牌溢价能力是企业获得更高售价、更高利润率、更多购买的有力武器，是品牌对企业的根本价值。 

　　品牌溢价能力的高低完全取决企业管理品牌资产的能力，海尔是本土品牌中的楷模，海尔品牌的电器总是比一般电器贵15-30%，有时甚至比松下、三星等国际品牌都贵，但消费者仍然选择购买海尔。因为海尔坚持其“真诚”的核心价值，不仅通过极其煽情的影视广告来感染消费者，更是实实在在地在企业价值活动的每一环节都体现和演绎真诚。在科技上，海尔屡创新高，让消费者享受高科技文明的成果；在产品的功能设计上，在“用户需要的不是复杂的技术而是使用上的便利”这一原则的指导下不断推出人性化的产品，健康空调、抗菌冰箱、小小王子冷柜、可电视遥控的空调、搓板洗衣机等等无一不对消费者在使用电器中的细小之处体贴入微。 

　　现在，海尔开始以“零距离”贴近消费者，直接面对用户量身定做产品，提倡“用户提出需求，我们按需供给”，消费者可以“点菜式”地提出功能与外观上的要求；在服务上，海尔的“国际星级一条龙”服务，不仅在产品设计、制造购买、上门设计、上门安装、回访、维修等各个环节有严格的制度、规范与质量标准，还细致到上门服务时先套上一副脚套，以免弄脏消费者家中的地板、安装空调时先把沙发、家具用布蒙上，服务完毕再用抹布把电器擦得干干净净、自带矿泉水不喝用户一口水、不抽用户一支烟，临走要把地打扫得干干净净，并请用户在服务卡上对服务进行打分，海尔服务中的每一细微之处都是“真诚”这一核心价值的无言而生动的体现。 

　　在一穷二白基础上打出一片天地的中国企业英雄们是值得尊敬的，但是，市场不会因为你的基础差，你是白手起家的英雄就格外照顾你！在一浪接一浪的广告战、价格战、口水战、渠道战之后，在秦池、飞龙、三株、爱多、健力宝------无数的企业悲剧后，中国本土品牌能够领悟到些什么？承载中华民族复兴之责的中国本土品牌的成长一定需要付出那么高昂的代价吗？加入WTO后，在一个更公平也更残酷的全球竞争平台上，百年前义和拳赤身赌洋枪的“经济版”会否重演？