2002年的营销界，最引人注目的品牌可能属于”第五季”，关于”第五季”的是是非非，业界已有多种说法，但看淡的居多。作为张海入主健力宝之后的野心之作，第五季成功地把握了2002年韩日世界杯创造的收视黄金季节，以极低的成本创建了一崭新的全国品牌，运作水平不可谓不高。然而，恰恰是其广告战术水平的成功凸现了其整体品牌战略的苍白无力。 

　　作为当年中国最著名的饮料品牌，“中国魔水”健力宝的成功也象一场魔术。体育赞助、集团购物、连环大抽奖，几乎没有竞争对手的健力宝在中国饮料业的萌芽期独步江湖。在当时的消费环境下，花钱买矿泉水（老百姓称自来水）、买茶喝简直是脑壳烧坏掉的人干的事。好喝又能健康长寿的“中国魔水”健力宝让渴望新鲜事物的国人着了魔。 

　　只可惜，好运很快过去了，随着两乐在中国安营扎寨，随着它们以更符合中国人口味的产品（如雪碧），更中国化的传播（可口可乐本土化的广告作品超出任何一个号称民族产业的中国品牌），更专业和庞大的分销和更便宜的价格占领中国饮料特别是碳酸饮料的大部分市场。与此同时，矿泉水、纯净水、果汁饮料、乳酸饮料、冰红茶、冰绿茶等等各种饮料品牌的崛起，令轻易胜利的健力宝一下子找不到北了——虽然也有对民族工业和对李宁忠心耿耿的消费者执着地想再喝一喝中国魔水，然而很遗憾，在中国最富有生命力的城市北京、上海等地以及大部分省会城市，你已经很难再寻觅到健力宝的踪影。此时的健力宝，靠尚存的一息影响和诱人的大抽奖褪变成为一个属于农村的或是对品牌基本没有分辨力的消费者的饮料。健力宝成了一个只有名气和空泛口号的品牌。 

　　抛开方方面面各种复杂的体制、关系、管理等因素，对健力宝的思索，单从品牌战略的角度看，人们很容易得出这样一个看似智慧的结论：民族大旗的旗帜造就了健力宝也压垮了健力宝。所以，缺乏时尚、年轻、活力的品牌联想成为健力宝之疾。活化健力宝品牌的第一步就是赋予健力宝时尚、年轻、活力的品牌联想。然后，就有了第五季。 

　　应该说，不直接对老品牌（一般指主品牌）大动干戈，先推出新品牌（副品牌），在副品牌成功上市的同时赋予老品牌以崭新的价值和联想，这种“以新促旧”的品牌延伸策略是品牌战略中的高招。著名品牌战略专家翁向东老师在其《本土品牌战略》一书中形象的称之为“副品牌对主品牌的反哺”作用。 

　　副品牌对主品牌的反哺作用具体表现为：低成本吸引眼球并提升知名度、强化品牌核心价值、活化主品牌、赋予主品牌年轻感、成长感、提升主品牌的各项美誉度指标如：亲和力、技术感、高档感、现代感、时尚感等。如乐百氏“健康快车”所张扬的童趣和对少儿健康的关注，在成功的吸引了消费者的同时，还为乐百氏主品牌的核心价值做加法，给乐百氏品牌注入了技术感。海尔“宝德龙”彩电增加了海尔品牌的时尚感，海尔“红薯洗”则让消费者感受到海尔以消费者的方便与轻松为追求的理念。 

　　2000年，长虹的“精显”彩电闪亮登场，副品牌“精显”不仅立竿见影、十分形象地表达了这款长虹彩电超高清晰度的特点，迅速使长虹在高端彩电市场大有斩获，更重要的是“精显”让公众了解到长虹有能力研发生产最尖端的彩电，使长虹品牌在公众心目中的技术感、高档感和现代感有质的提升。 

　　“精显”不仅命名得恰倒好处，围绕“精显”展开的宣传活动，尤其是影视广告是长虹有史以来第一个在创意与制造水准上堪与海尔、康佳看齐的广告片。整条“精显”广告片画面质感强、夜空背景折射出高科技、配音极富磁性与张力。一改长虹“红太阳一族”、“长虹空调，中国风”等广告片画面不精美、对高科技形象传达不力的缺点。 

　　尽管长虹在国产彩电中技术较为领先，但由于长虹一直以来与价格战密不可分，媒介上整天是长虹打价格战的信息，淹没了长虹在技术上的领先形象，再说长虹在宣传自己的科技实力上的技巧与力度与海尔等相比差了一大截，所以在公众心目中长虹是一个“有超大规模制造能力、成本较低、生产中低档产品”的一家公司。这不奇怪，　精显不鸣则已，一鸣惊人，代表着彩电业的最高水平， 

　　但是，要切实地使副品牌能反哺主品牌，需要卓越的品牌战略管理能力。 

        首先，对主品牌存在的问题要作出科学的诊断，主品牌究竟在品牌资产的哪些方面存在不足，如是否知名度较低，是否品牌老化缺乏活力与朝气，品牌的亲和力、技术感、时尚感、现代感、可信度等指标中有哪些偏低而急需提高。通过诊断后，就能对症下药地厘定好要通过副品牌来提升主品牌的哪些指标。然后按照这一目标，进行副品牌战略的策划，副品牌才能有效地起到提升主品牌的作用。

　　其次，千万不能忘记我们的品牌战略目标：通过副品牌活化主品牌。因此，副品牌的推广过程同时更应该是主品牌的“隐性活化”过程，我们关注的焦点始终应该是主品牌，副品牌是一段时间或某一方面的主角，但在战略中绝对不能喧宾夺主。因为副品牌不一定长期存在，不少副品牌所对应的具体产品、具体技术可能会过时，副品牌也会随之退出历史舞台，主品牌才是企业的主要无形资产。如果一个副品牌只限于成功推广某一新产品，而未能对主品牌的价值提升起作用，那是资源的巨大浪费，等于副品牌的运用只是起了不到一半的作用。

　　第三，最基本的，新推的副品牌必须成功，不一定要有多少利润，但至少要能够“自己养活自己”。

　　那么，第五季到底给健力宝带来了什么？可以说，什么都没有！更有可能，第五季的推广将会加速健力宝这个著名民族品牌的消失！

　　首先，第五季的推广是那么独立，世界杯期间的狂轰滥炸，广告很有效的传播了第五季品牌的知名度，但是，由于战略上的疏忽，传播战略并没有兼顾到健力宝品牌的活化，初期的广告片甚至没有健力宝的标版。因此，到最后，除了业内人士，很少有消费者能知道第五季系出于大名鼎鼎的健力宝家族，所以更谈不上通过副品牌活化主品牌的战略目标。

　　其次，在产品策略上，第五季囊括了从茶饮料、果汁饮料、到纯净水等几乎市场上所能有的品种，总数将近30多个。如此庞大的产品体系与主品牌健力宝近十年如一日的单一品种形成了鲜明的对比。试想，如此主次颠倒的产品组合，除了让人联想到企业准备新陈代谢之外，还会有什么样的联想？

　　第三，第五季有效的传达了时尚、青春、活力的品牌联想，这对健力宝品牌而言确实是非常重要的元素，但是，这并非健力宝品牌存在的核心问题，健力宝的核心问题是：一方面，近十年来，消费者的消费观念和消费方式发生了根本性的变化，饮料早已不是当年招待嘉宾的奢侈品而只是一种解渴的东西而已。另一方面，饮料市场产品类别日益细分，强势品牌纷纷崛起，喜欢喝矿泉水的有娃哈哈、乐百氏，爱喝冰红茶冰绿茶的有康师傅、统一。健力宝的产品类别应属碳酸饮料，可是碳酸饮料在消费者心目中的称呼是可乐、雪碧、芬达、七喜、农村叫汽水，对饮料这种瞬间作出购买决策和靠惯性购买的产品而言，一直没有搞清楚健力宝到底是一种什么饮料的普通消费者甚至不会将其纳入“购买目录”！试想，谁会在口渴的时候想到“我要喝碳酸饮料”然后走到小摊上对老板说：“给我来一瓶健力宝”呢？

　　第四，与第五季的过于活跃形成鲜明对比的是，主品牌健力宝几乎毫无声音，作为品牌活化的重要策略，健力宝既没有如科龙重振时大张旗鼓的宣传修改识别系统，也没有引进著名的经营团队或经营干部让人心生期待，甚至没有发布任何足以昭示管理层重振健力宝信心的重磅消息，唯一广泛传播的所有权变更的消息又由于张海特殊的背景让人产生不好的联想。

　　最后，令人非常遗憾的是：今年并没有如广告所言流行第五季，业内对第五季的评论点也多集中于第五季产品铺货速度低于广告速度，企业销售政策仓促调整等战术细节方面。

　　平心而论，应该说第五季的具体战术运作水平还是很高的，在短短几个月时间创建一全国品牌并有较好的销售情况绝非一般企业所能做到。为抓住世界杯的黄金机会出现不足虽然令人遗憾但却不是根本问题，相比而言，虽有卓越战术执行，但没有卓越战略支持的品牌运作才是企业致命之疾。今年没有流行第五季并不可怕，可怕的是，在明年或某一年之后，我们终于忘记有一个曾经让人感动的品牌——健力宝！

　　最近有消息说第五季并非只承担副品牌的角色，他将与健力宝同时成为企业两个主要品牌，“第五季”代表文化娱乐，“健力宝”主打运动饮料市场。倘若此战略计划确实，表明本文的所有立论都建立在一个错误的假设上，笔者显然犯了一个巨大的错误。不过这个错误相对于健力宝双品牌战略计划潜在的巨大风险而言完全可以忽略不计，毕竟，培育一个著名本土品牌是如此的不容易，而毁灭一个著名本土品牌却可能在旦夕之间。 首先，对主品牌存在的问题要作出科学的诊断，主品牌究竟在品牌资产的哪些方面存在不足，如是否知名度较低，是否品牌老化缺乏活力与朝气，品牌的亲和力、技术感、时尚感、现代感、可信度等指标中有哪些偏低而急需提高。通过诊断后，就能对症下药地厘定好要通过副品牌来提升主品牌的哪些指标。然后按照这一目标，进行副品牌战略的策划，副品牌才能有效地起到提升主品牌的作用。 

　　其次，千万不能忘记我们的品牌战略目标：通过副品牌活化主品牌。因此，副品牌的推广过程同时更应该是主品牌的“隐性活化”过程，我们关注的焦点始终应该是主品牌，副品牌是一段时间或某一方面的主角，但在战略中绝对不能喧宾夺主。因为副品牌不一定长期存在，不少副品牌所对应的具体产品、具体技术可能会过时，副品牌也会随之退出历史舞台，主品牌才是企业的主要无形资产。如果一个副品牌只限于成功推广某一新产品，而未能对主品牌的价值提升起作用，那是资源的巨大浪费，等于副品牌的运用只是起了不到一半的作用。 

　　第三，最基本的，新推的副品牌必须成功，不一定要有多少利润，但至少要能够“自己养活自己”。 

　　那么，第五季到底给健力宝带来了什么？可以说，什么都没有！更有可能，第五季的推广将会加速健力宝这个著名民族品牌的消失！