有人做过统计,发现大约８０％左右选择多元化经营的公司,都以失败而告终。但也有成功的例子，ＧＥ就是其中的典型。ＧＥ的业务涉及金融，家电，医疗设备，电力，文化等三十多个产业，员工人数达到三十多万，但ＧＥ连续保持了二十多年两位数的增长，连续多年位居全球市值第一。 

　　ＧＥ的成功经验有很多，其中最著名是GE把“既保持大公司的实力，又保持小公司的灵活机制”作为公司的目标,并在此基础上进行了无边界组织，群策群力，减少管理层级等等管理创新。 

　　从全球范围看,中国绝大多数企业都是小企业，因而不少企业在学习ＧＥ的时候有某种优越感：我们有小企业的优势，所以我们的发展重点就在于如何增加实力,如何做大规模。 

　　但现实并不像我们想象的那么乐观，不少企业不仅规模做不大，反而连小企业的优势也丧失了。联想最近在总结业务三年停滞的时候，用了一句话，叫“创业激情”退化。海尔连续几年在七八百亿左右徘徊，张瑞敏在接受记者采访时说，最想请教韦尔奇的一个问题是:“如何避免大企业病”。 

　　为什么会这样？是不是有可能我们自己本末倒置，把一些基本的东西搞反了？ 

　　我觉得就成长逻辑而言,大企业与小企业只有规模的不同,而没有本质的不同。相比而言,因为经历的多,大企业身上可能更能反映企业成长的真谛.如果是这样,那么小公司要想成长,就要去理解“大公司之所以大”的道理,所谓的“求其上，得其中;求其中，得其下”。或者说，探索大公司能够运转自如背后的道理，才是解决小公司面临的诸多问题的“解”。 

　　这种逻辑我觉得是符合科学道理的。比如学了高等数学之后再看初等数学，那就简单得不能再简单。但当自己不懂高等数学的时候，在初等数学的逻辑范围内，就很难把初等数学理解透。 

　　从系统论的角度讲，任何一个系统本身是不能说明自己存在的意义的,任何一个东西，如果不在更大的系统背景下，自己可能连自己是“谁”都搞不清！就像地球如果不在太阳系背景中，地球是什么？太阳如果不在宇宙背景中，太阳又是什么？ 

　　如果这种方法论对认识企业也成立的话，那么，中国企业界今天最基本的使命之一，就是把自己放到一个更大的背景,比如ＧＥ,比如宝洁等等这样一批“巨无霸”公司运行机制后,才能搞清“我是谁”。