主持人 

　　胡松评著名物流专家 

　　嘉宾 

　　王耀球北京交通大学物流研究院副院长、博导 

　　吴坚忠北京物美集团董事长 

　　王正刚海尔物流公司总经理 

　　代刚中国邮政物流公司运营总监 

　　在地球变得越来越“平”的环境下，从供应链中寻找竞争优势已经成为企业的必然选择，是什么制约了企业物流的发展？该如何突破？ 

　　王正刚：首先要明确三个问题 

　　企业做物流，或者是一个物流企业给别人提供服务，首先要明白三个问题：第一，就是我们为什么要做物流？第二，物流是什么？有什么特征？第三，我们向物流要什么？ 

　　第一，我们为什么做物流？目前我们已经进入了信息化时代，在这个时代里面，企业很大的一个驱动力就是定单。如果一个企业将先买后卖的模式，转换为定单拉动的模式，它必须要提升自己企业的竞争力，提升自己的物流能力。 

　　随着市场环境的变化，企业会面临两个主要的挑战：其一就是低成本和高质量的挑战。而目前由于资源商品价格的上升，企业成本上升很快，但消费者的要求却越来越高，他们希望买的是成本低、质量高的产品，这就对企业的供应链提出了更高的要求。需要整合全球最好的资源，提供最好的产品；加快流通的速度，降低物流的成本。其二，产品的更新换代速度在加快，由于商品的种类越来越多，消费者的口味变化越来越快，使得产品的生命周期越来越短。这使得企业必须打造一个速度非常快的供应链，如果不能突破物流环节的瓶颈，企业就无法在市场上生存。 

　　第二，物流是什么，有什么特征？物流是什么？物流首先是管理的革命，第二是速度和精准的统一。为什么是管理的革命呢？因为世界是平的，要求企业管理的架构要扁平化，而现在很多企业管理结构是金字塔式的，必须进行革命性的变革。1999年海尔整合的时候，原有20个事业部，每个事业部有自己的供应链和自己的后勤和物流人员，而整合以后整合成统一的物流和统一的采购。现在整个海尔集团每一张纸都是物流集中采购，整合全球最优的资源，达到最优的成本。 

　　为什么物流是速度和精准的统一呢？哪一个企业以最快的速度满足消费者的需求，这个企业就可以在市场竞争中获胜，速度取决于这个供应链。现代物流和传统物流的区别是信息化和网络化，在企业的运作过程中，如果没有信息化的支撑，流程再造根本不可能实现。比如说现在我们做了条码，实现了从原材料的采购，到配送，一直到产品送到我们客户手中，一共有七个节点都要进行信息化管理，对产品全过程进行监控。如果某个产品发生了问题，都可以追溯到这个产品的零部件是谁采购的，在哪儿采购的。实现了更加精准化的管理。 

　　第三，我们要向物流要什么？主要是三点：零库存、零距离、零运营成本。库存本身就意味着是一种损失，零距离就是以最快的速度把产品送到消费者手中，同时可以跟用户沟通，知道他需要什么产品。零运营成本就是要加快货品和账款的周转速度。 

　　吴坚忠：优化供应链，满足消费者的需求 

　　企业的宗旨就是要抓住消费者的需求，并满足他。刚才大家讨论供应链也好，物流也好，实际上就是完成一件事，就是你怎么动员上游供应商和生产商，通过供应链系统满足消费者的需求。比如：消费者可以在物美超市里面买到活蹦乱跳的鱼，到家里面可以做一个非常好的晚餐。这就是我们零售企业、批发企业，包括生产企业怎么能够形成一个高效的供应链，来满足消费者需求的过程。 

　　为了能快速满足消费者的需求，我们有几个做法：第一个做法，就是在北京扎堆开店，我们在北京有五六百家店。第二，我们建立自己的配送中心。第三，通过这个配送中心向我们的供应商进行订货。再从配送中心送到我们店铺里面，因为我们区域比较集中，供应链的效率就较高。所以，到店里面的东西，鱼可以活蹦乱跳，菜可以很新鲜，商品质量非常好，这样的话消费者会越来越喜欢你。所以，我们的宗旨不会变，就是根据消费者的需求，动员我们的供应链资源来满足他。 

　　王耀球：物流管理能力也是核心竞争力 

　　企业的物流与供应链管理在企业管理中的地位是很重要的，甚至可以成为企业的核心竞争力，决定企业的成败。比如：一些资源性的企业，像煤矿、金矿等，是直接从自然界采集产品，就需要把采集到的原材料送到加工厂去。如果说煤挖出来就在矿井旁边堆着，半个月以后就风化了，燃烧值大大下降，这个时候怎么样优化物流的方案，怎么样主持物流的流程，怎么样控制物流全过程的成本，对这类企业来说就变得非常重要。 

　　对这类企业来说，大量的采掘、大量的生产，意味着产生的物流需求很大。但是作为金矿来讲，大量的采掘并不意味着大量的收获，还有一个拣选、提炼的过程，使采掘过程和提炼过程之间有效连接的纽带是什么？是物流。你一天给我送15吨矿砂，还是20吨矿砂，还是100吨矿砂，什么时候送，送出来的产品就是通过精选加工的金矿产品，又通过什么模式送到下一个环节去。所以，这些产品的物流流程和生产工艺流程是紧密结合在一起的，也可以说物流流程就蕴含在生产工艺流程的整个框架之内。 

　　对这些企业来讲，就需要把物流的模式和企业的效益做一下深刻地考虑。如果你能突破物流的瓶颈，让物流及时而顺畅的话，你就会比同类企业更有优势。古代商人有一句话叫“货不停留利自生”，你把货压在仓库里面一天可能就是死钱，而如果你能尽快加速货物的周转，就能加速由货物变钱的过程和效率。 

　　代刚：第三方物流企业要与客户共同成长 

　　现在中国的第三方物流市场正在逐渐成熟，但存在一个矛盾：一方面企业需要第三方物流公司的服务，另一方面又很难找到符合服务标准的第三方。我们中国邮政物流的做法是实行方案营销，站在一个战略协同的角度，站在一个供应链的体系里面，帮助其它企业解决物流、信息和现金流三流合一的问题。 

　　2002年美国雅芳公司由原来的传销企业转变成直销企业，这个时候它整个的供应链模式要转化。原来它的所有销售商是坐着火车和汽车到它74个分公司拿化妆品。这个模式在途时间长，市场销售难度大，货损率高，信息不透明，所有74个分公司全要有仓库和大量的存货。那么怎么来解决这个难题？我们和雅芳的物流公司一起共同来拟定运作方案，就是把它74个分库在全国设定为9个服务中心，这几个服务中心把所有的物流运营统统管起来。我们利用我们DIM物流管理信息系统，利用中国邮政的金融网络替它做了一个解决方案，这个方案的结果是它整个的运营成本由占它收入的8％降低到了6％，它所有的做物流的74个分公司全部取消，从原来600名员工减到192名。在它的DIM系统里面所有的直销员足不出户，一台电脑解决订货、付费和退货问题，甚至它可以在它的DIM系统里面看到它货物的在途情况，运到了什么位置。 

　　现在，雅芳公司开始注重下一个目标--店铺配送，全国7000个店，1600个专柜，将近40万直销员。这么大的销售网络，如何迅速地将定单分发到各个用户手里，这是非常头疼的。而我们中国邮政的网络为他们提供了非常好的支撑，甚至在西藏阿里、云南的丽江，甚至更远的地方，在定单下达以后，最慢72小时都能送达。 

　　企业与第三方物流企业的配合，有一个认知、磨合和互动的过程，这其中也需要第三方物流企业的专业化水平随着客户的水平，以及客户在市场传导回来的需求一同成长。 

　　（本文根据嘉宾在中外管理恳谈会上发言整理，未经本人审阅）