就像这个世界上没有完全相同的两片树叶一样，世界上也没有完全相同的两个市场。不同的市场特性、宏观环境以及消费者差异，往往迫使同样的运作模式在不同背景的市场下，不能一味照猫画虎，必须对原有的模式进行适应性变革。但是，变革的目标是适应，而不是革命，安利和雅芳在中国的坎坷路径又一次验证着这个朴素的自然律！

一、坎坷转型，几家欢喜几家愁

2005年4月8日晚，对于雅芳而言是一个不寻常的日子。雅芳全球董事会主席兼首席行政长官钟彬娴和中国员工一样在忙碌准备着临时新闻发布会。

匆忙而简短的新闻发布会现场，钟彬娴亲手展示国家商务部和国家工商总局联合下发的文件，其目的只有一个，就是高调告诉媒体和受众，“雅芳拿到直销试点牌照！”这一标志性事件味意雅芳的游戏规则被中国政府认可，“雅芳终于熬到头了”。

此时，另一直销巨头安利正品尝着孤独的夜晚。团队计酬的争议和敏感，一直困扰着安利能否顺利过关。而2005年9月1日，《禁止传销条例》与《直销管理条例》出台实施，其核心条款更是“禁止团队计酬”。“此事让安利措手不及。”安利资深营销人士余枫说，“人们普遍认为拿牌非安利莫属。结果，第一张试点牌照不是安利，自然给公司带来很大挑战。”

事实上，像这样的一波三折的中国路径，对于安利和雅芳这两个国际上声名显赫的巨头来说，从踏上中国大陆开始，就已经是家常便饭了：

1990年雅芳投资2795万美元，与广州美晨股分有限公司合资成立“中美合资·广州雅芳有限公司”，经营范围为：生产、销售、出口化妆品、个人护理品、美容用品、服装和饰品等五大类，拉开了中国有记载的直销史序幕；

相比雅芳，安利则晚了五年。1995年安利投资１亿美元在广州经济技术开发区建立了安利产品生产基地，主要生产经营纽崔莱®营养保健食品、雅姿®美容化妆品、伊姿时尚彩妆以及个人和家庭护理产品，到2005年4月安利进入中国方满10年；

不仅如此，安利刚一开始就流年不顺。当年就遭遇到一场直销行业的“暴风雪”——1995年3月28日，贸易部发文成立“多层次传销管理条例”立法工作机构，着手起草多层次传销管理办法。迫使刚刚进入中国市场的安利不得不停止招聘营销人员并导致大批人员流失，刚建立的销售网络遭遇重创；1997年，上海、广州等地营销人员又利用安利“无条件退货”制度，从消费者手中回收产品空瓶要求退货，令安利（中国）每月损失近百万元人民币；

此后，直销行业更是进入了一个鱼龙混杂的混乱发展时期。1998年4月，迫于“传销”乱局，中国政府一纸禁令，全面封杀传/直销，雅芳暂停全国74个分公司营运，改用批发、零售方式进行产品销售，即为业界所称的单层次直销。由于进入中国时间较早，发展相对成熟，所遭遇政策波及则小许多。但也因此，雅芳被业界讥讽为“不是直销的直销”，走在直销行业的边缘；而安利（中国）则被迫停业，并遭遇新一轮的退货风波，每月亏损2,000～3,000万元，年营业额从15亿元降至3亿元，安利在中国似乎已经走到了谷底；

为了适应大环境，从1998年7月开始，安利（中国）以“店铺+雇佣推销员”形式走上“中国特色直销”经营之路。从2002年到2005年，安利（中国）经历了五次大型整改活动，其中三次全面停止新增营销人员，最长一次达14个月，可谓坎坎坷坷，历经风波。

第一家进入中国的雅芳，在经历了“山穷水尽疑无路”的尴尬后终于迎来“柳暗花明又一村”的惊喜，而业绩全球排名首屈一指的安利却不断地经历着难以言表的转型之痛，在直销试点的前夕，两大巨头的中国路径似乎已经画上了完美的句号。

二、数据真相，台上台下的巨大反差

真相往往隐藏在绚丽的表象之下，直销也不例外。单从安利与雅芳的中国路径来看，安利走的是一条坎坷曲折的转型道路，而雅芳似乎是一劳永逸，但是真实的经营状况往往与舞台的多彩截然相反。

核心问题之一：中国市场业绩及全球总业绩对比

安利进入中国刚开始的年销售额仅为为3.2亿元人民币（1998年），1999年18.6亿，2000年为24亿，2001年64亿，发展到2004年已增长到170亿元人民币。在转型6年的时间里，营业额增长了49倍。

与此相应，其全球营业额从1997年巅峰的68亿美元跌落到2003年的不到39亿美元，2004年安利母公司安达高全球年营业额为49亿美元，虽然有提升，但除去其北美子公司捷星的10.35亿美元，安利全球的年营业额仍不足39亿美元。中国市场20亿美元营业额占到全球营业额50%以上。

表1：安利和雅芳经营绩效对比（数据截至2004年底）

　　

对比 　　 项目	安利	雅芳
全球营业收入	全球市场营业收入39亿美元，折合312亿人民币	全球市场营业收入80亿美元，折合640亿人民币
年营业收入（中国）	170亿人民币	20亿人民币
中国市场总投资额	2.2亿美元，折合17.6亿人民币	8000万美元，折合6.4亿人民币
中国市场经营业绩占全球市场的比例	54.5%	3.1%
店铺数量（中国）	149家	6000家
单店平均营业收入	1.14亿元人民币	33万元人民币

而雅芳在中国业绩则一直在下滑：2003年，雅芳在华销售额为24亿元人民币，而在2004年，雅芳对外公布的销售额不到20亿元人民币，销售额下滑了16%。相对应的，2001年，雅芳全球销售额达到60亿美元，2004年为80亿美元，中国市场只占全球营业额3.1%。

同为直销企业，自1998年以来，安利全球营业额缩水并未影响其中国区迅猛的发展势头，而雅芳中国市场却在其全球业绩长线飘红的高增长期出现持续下跌之势。

核心问题之二：中国市场店铺投资与收益对比

1998年到2005年1月底，安利在中国内地31个省、市、自治区开设了149家店铺，在中国的投资部额超过人民币17.6亿元。按2004年年营业额170亿元人民币计算，安利在中国市场的单店年均营业收入约为1.14亿元人民币/年。

目前为止，雅芳在内地开设店铺近6,000家，开设在各大商场的近1,500个雅芳专柜，300多个仓储式的雅芳专柜，累计投资超过人民币6.4亿。按2004年年营业额20亿元人民币计算，雅芳在中国市场的单店年均营业收入约为33万元人民币/年。

截至2004年底的资料统计，单从中国区年营业额数据来看，安利是雅芳的8.5倍。与此同时，雅芳如此庞大的店铺网络可说是终端渠道之王，但其单店营业额却不到安利的0.28%，如此悬殊的营业额对比，不禁令人咋舌。

因此，在笔者看来，虽然转型7年来，雅芳最终获得了直销试点的第一张牌照，但是这条转型之路究竟是福是祸？恐怕绝非媒体面前所展示的风光般那么简单。

如果从数据上分析，无论是经营业绩还是单店绩效，安利模式显然比雅芳更为成功。

三、安利雅芳，对峙中国的直销变异

早在1998年，安利与雅芳就选择了截然不同的两条路，一为以店铺为主有店外推销员的多层模式，一为以店铺为主无店外推销员的单层次模式，从此开始了南辕北辙的模式之路。

中国直销，南枳北橘

60、70年代，直销进入中国，也伴随着一些打着直销旗号的金字塔诈骗公司的涌现，这引起了全社会的强烈谴责，直销甚至一度被人们视为毒瘤。

1998年4月21日，中国政府颁发传销禁令，在全国范围内禁止传销（包括直销）经营活动。为配合政府管理，安利于同年7月采用“店铺销售加雇佣推销员”的直复式营销方法：在全国设立多家超市或柜台式店铺，所有商品均明码标价，直接面向顾客销售产品；同时雇佣营业代表推广产品，向顾客提供全面、详尽的商品资讯及周到的售前、售后服务。

由于保留了核心多层次计酬模式，安利（中国）获得了一个难能可贵的市场保护壁垒，在中国内地直销市场中独占鳌头，所向披靡。时至今日，安利的团队计酬模式作为中国大陆90%以上直销类企业的楷模，几乎成为中国特色直销的模式蓝本。

　　

小贴士：安利的“土地”                                                                                      　　 安利公司的一个重要经营理念：为愿意勤奋努力工作的人士提供务实、多劳多得的工作机会。正因为双方这种特殊的合作伙伴关系，充分调动起了营业代表的积极性。营业代表才会尽最大可能提高自己的业绩，创建自己的营销网络；同样安利（中国）公司也会根据营业代表的业绩给予应得的报酬与奖励，双方通过合作产生双赢局面。 　　 安利让每个顾客即是顾客又是经营者，在自己生产基础上，同时代理了全球各大品牌，有10多万种产品，满足于每个家庭生活所需的每一个部份，尽可能多地让忠实顾客使用其更多的产品及服务。并通过利润回馈，让所有从业人员做好销前、销中、销后服务，手把手地服务于顾客，使顾客成为安利各品牌产品的忠实用户。 　　 稳定市场的销售利润总是最大的。安利用了最小的代价，换取到最大的忠实客户群体及有效营销人员体系。安利公司拥有着至少1亿人及家庭的忠实客户群体市场。在中国，安利拥有13万有奖金收入的营业人员，如果加上无奖金收入的营业人员和优惠顾客100多万，及其每个人身边服务着10～20位顾客，安利（中国）当至少有1000万人及家庭的相对忠实客户群体以上的市场；这就是安利的“土地”！

反观雅芳，在面对1998年的政策压力之下出人意料地选择了另一种模式，其大中华区总裁高寿康在回忆当时的决定时说，“我觉得比较快一点可以让中国雅芳重新有销售的方式，是直接进入零售批发的渠道。” 于是雅芳开始大肆开店扩张，付出的代价是成为一个直销概念模糊的企业，中国市场销售额无法突破20亿元人民币。

由此，雅芳已经完全蜕变为一家传统意义的经销企业，雅芳小姐也沦落为遍及于大街小巷的促销小姐，单店绩效只能与普通零售企业相类比，因此落后于安利。真正可谓——差之毫厘，失之千里！

量变到质变的一线之隔

直销在美国一般被称作“直接商业模式”（Direct Business Model），实质上就是通过简化、消灭中间商，来降低产品的流通成本并满足顾客利益最大化需求；而在国内则是这样定义的：制造商在向公众进行一定诉求的基础上，直接与目标客户沟通，以达到实践消费的营销活动。

从国际直销发展史来看，直销作为一种独立的商业模式，其核心的本质应该是基于个人创业的商业模式，它的直销员本质上不同于企业的雇员，而是独立的经销商。这种模式具有进入成本小、方式灵活和具有累积效应的特点。

为了系统解决个人创业与企业成长之间的矛盾，直销企业选择了可重复消费的产品作为切入市场的手段，多层次构架、团队计酬和基于销售技巧的个人培训作为体系支持，由此实现企业与个人的同步成长。

绝大多数直销企业都选择快速消费品切入市场的主要产品。这类产品便于携带，贮运保管方便，自然是创业尝试的最佳选择。但这类产品同样也是传统销售企业主要经营的项目，为了避免冲突，直销企业在产品功能、特性上求新求异，努力塑造一个与普通渠道不同质的产品系列。并在定价上采取高价策略，满足各层级利益的分配，实现团队成长与发展。

其次，团队计酬的多层级结构更是直销最主要的核心发动机，这种计酬的特点充分调动了从业人员的事业积极性。在安利体系中对从业人员的报酬来自于两方面，一方面是直接销售提成（这部分非常小）；另一部分则是发展下线的收入，且这部分具有累积和放大效应（一旦发展了某一个人成为你的消费者，那么他在今后所有消费安利产品你都可以提取一定比例作为回报，同时也包括该消费者发展的新成员，以此类推）。并且，在直销体系中，这个比重放得非常大，通过一系列计算不仅让从业者逻辑上可以看得见，而且通过现身说法的培训眼见为实，这样，直销从业人员的积极性就在“重赏之下必有勇夫”之下充分调动起来了。所以，绝大多数直销企业都采取这种团队计酬的方式（参见表2）。

表2：部分在华外资直销企业一览：

相比一些传统企业，虽然也设计了工龄工资、期权/期股等一系列长远激励的方案，但是由于与个人努力的距离相对遥远，激励效果非常有限。因此有人说，“直销最大的魅力在于将高悬于天上的月亮画得让你触手可及，并且给你描绘了一幅登天的阶梯。”正是因为在分配体系中这一部分的设计方法和比例不同，由此形成与传统行业巨大的差异。

对于这两大直销巨头的中国路径，从转型中不难发现，安利开设的170家店铺更像是储存发货的据点，真正的销售是通过其拥有的18万活跃经销商以传统直销模式来实现，所以其单店绩效才惊人地高。正是因为保留了多层级团队计酬的核心，这才铸就了中国市场的巨大成功。

而雅芳则是单层次结构，从业人员的收入重心落在销售提成上，没有高额奖励的刺激，彻底转型的结果是将自己“变脸”成为了一个类似连锁经营的化妆品零售企业，自然国内业绩与全球业绩的发展不可同日而语。

三、转型路径的深度解剖

任何一种商业模式都是在特定市场环境下成长起来的，由此也带有浓重的环境烙印。当进入一个新市场，环境发生变化之时，自然会产生种种不适，这样也迫使企业进行商业模式的变革和创新。但是，这种变革和创新必然是以适应当地市场环境为目标，而非对其核心能力的根本动摇和革命。由此，安利和雅芳在中国市场上付出了不同的代价。

不仅在中国，包括美国在内的发达市场，对直销这种商业模式也经历了一个打压到接受认可的过程，安利和雅芳在中国的历程不过是其在自身发展的一段重复。但在这个特殊市场，直销转型具有更经典的意义，可以曲折地透射出这块土壤的文化、治理等多方面的特色。

透视直销的中国路径角度，我们不难发现一个有趣的现象：两大巨头在适应中国本土的过程中，直销这一商业模式曲折走过“打击流动直销摊贩”和取消“团队计酬”两个关键门槛。

1998年转型的背景主要是为了解决鱼龙混杂的跨区域经营管理问题，因为直销员流动性非常大，在异地引发的产品纠纷、税收问题，由于监管部门无法找到直接的责任人，这样导致地方管理部门非常被动。因此，在这一轮中能迈过转型门槛的手段无非就是“建庙”，监管部门可以从“跑了和尚跑不了庙”的逻辑从容找到责任方，但凡投资门店的直销企业一般都过了关。

不过，在此轮中雅芳作过了头。而安利则聪明很多，因为投资固定门店是一笔很大的支出，而通过人员销售则前期投入非常有限，可以将好钢用在刀刃上，这对于刚刚踏入中国大门的安利而言自然是最佳的选择。

但这种方式并没有改变安利的团队计酬模式。相反，这种适应性的变革使得它在中国这个特殊市场的优势则更为明显，既保留了安利的优势又巧妙规避了政策风险。

首先，在各个区域市场增加店铺有利于展示安利诚实经营的社会公众形象，而且由于店铺备货充足，也给安利众多产品一个很好的展示窗口，使得顾客对企业的认同比例大增。

其次，由于国内的物流效率相对低下，而店铺保证了产品的合理库存，因此能够及时的为顾客提供所需求的产品，安利产品的知名度和美誉度得以攀升。

再次，安利店铺的增加让营业代表有了一个共同交流促进的平台，一些优秀营销理论和销售方法的传播，很大程度上提高了营业代表的业务技巧和沟通能力，因此也巩固了直销队伍的忠诚度。

所以，安利此一轮的转型一方面是无奈，另一方面更是受制于自己的实际。不过这种路径给他的日后经营带来了巨大利益，这也许是当初安利所没有想到的。

进入2005年，直销立法工作已经迫在眉睫，此次政府的导向则将矛头指向了直销的核心“团队计酬”，这让外界猜测纷纷。在笔者的了解中，不少人士一致认为此次是针对安利而设，甚至一位直销人士这样说，“或许政府感到安利有点尾大不掉吧！在安利的宣传中，下面有人宣传‘政府让你们下岗我们让你们上岗！’这自然是对政府执政权威的一种挑战。”

在拉人入会的手段上虽然下面的人有点过，但这也与安利在中国一贯奉行的坚持不无关系。在业界，安利的公关手段最为强势，曾经的美国总统克林顿都成为安利的说客，甚至一度有“安利利用国际影响力逼宫直销立法”的传言。这自然对安利的从业人员具有极大的心理暗示，夸大其词口无遮拦自然难以避免。

不仅如此，业界还有一个猜测是安利的税收问题。由于安利下面有众多的从业者，他们的个人收入所得税一直由安利代扣，或许这也是这次政策调整的另一个深层次出发点。但不论政府禁止“团队计酬”的真正动机是什么，在第二轮调整的路上，安利则无疑成为了众矢之的。而雅芳已经转变为一家彻底的销售企业，政府自然褒奖有加。

　　

安利与雅芳的不同公关策略 　　 为了更迅速溶入中国本土，首先的问题就是克服法律屏障。通过立法，在为自己所采用的直销模式获得最大发展空间的同时，以更快更顺利的方式熬过转型阵痛，建立市场壁垒，这是两大模式公司安利与雅芳的共同策略。 　　 而最直接的方式，便是政府公关。但安利和雅芳的的公关策略可谓钢柔并济，各有千秋。 　　 钢者，安利也。 　　 1998年4月中国政府一纸禁令封杀所有形式的传/直销活动。一周之后，安利即携雅芳、玫琳凯等数家外资直销企业，借当时主管外经贸部的国务委员吴仪接见美国贸易代表巴尔舍夫斯基之机，提出要求中国政府允许外资直销企业“正常经营”，“保护外商投资公司的合法权益”。10日，当时的美国总统克林顿在其给国际直销协会的信中写道，“我们业已要求中国政府解除其市场壁垒并允许直销企业继续在华拓展业务。” 　　 1999年7月，坊间传言，安利将一份长达100页的《中国直销发展的过去与未来》建议书及《世界直销协会商德约法样本》、《直销管理规定样本》、《反金字塔销售规定样本》、《中国直销企业界协会守则样本》摆在了中国政府相关部门的案头。 　　 2001年，中国加入WTO谈判时，关于开放中国直销市场的问题却谈得异常艰难，中国政府顶住了压力，将开放的时间定在了3年内。 　　 2003年6月，安利公司总裁史迪夫·温安格走访中国，一次性追加投资1.2亿美元。有业界人士评价说，这是安利在直销立法之前对中国政府的最大一笔政府公关。 　　 在中国，安利被称为推动中国直销立法最强势的跨国公司，2005年1月，世界直销联盟年会在北京的召开是其政治公关的高潮。“安利利用国际影响力逼宫直销立法”的言论不胫而走。在异常高调的政治公关下，挟WTO承诺和国际谈判的皇牌，在政策与市场之间灵活、变通地游走则是安利的主要策略。 　　 柔者，雅芳也。 　　 雅芳在中国市场上一直充当着政府的乖孩子角色，从当年的彻底转型到今年夺得试点牌照，其一系列政府公关行动可圈可点： 　　 2003年10月，雅芳全球CEO钟彬娴首次访京，受到国务院副总理吴仪接见，获得“不会让雅芳吃亏”的承诺； 　　 2004年4月，在世界直销协会联盟向中国政府正式递交一份集体建议书后，雅芳单独向商务部进言，提出“四层销售计划”建议；6月，雅芳CEO钟彬娴二次访华，再度受到吴仪副总理接见，同时获得雅芳（中国）公司在华依法经营的肯定； 　　 2005年1月，世界直销协会联盟执行委员会在北京召开例行年会，世界直销业各大公司老总纷纷到会，独雅芳CEO钟彬娴缺席；这种合作态度也获得了政府的肯定，4月，雅芳独得国家商务部批准直销试点红头文件；9月，两部法规出台，全面禁止团队计酬。雅芳模式获得政府首肯。 　　 为了让自己的直销模式获得法律的最大限度认可，两者都使出浑身解数，频繁到中国进行政府公关。截止目前，雅芳的怀柔政策战胜安利的强势策略，获得阶段性胜利。

四、直销的中国土壤

直销有3方面的要素：一是公众消费意识的支持；二是一对一关系的建立与形成；三是现场展示与焦点促销。但是，当直销巨头的脚步踏入中国之时，中国尚未健全适合直销成长的基因。

当时中国刚刚在市场经济体制下取得了一些成绩，但是普通大众的消费观念、经营意识还停留在过去，传统轻商思维仍然根深蒂固；同时，公众又看到经济力量带来生活的巨大变化。于是，各行人士被直销“传教士”的蛊惑所煽动，很多人都几乎在这种盲目暴富的心态中加入了直销这个行业，由此产生了深刻的社会问题。

比如，很多人为达目的不择手段，将自己致富的重心放在了拉人头身上，一对一关系的建立转变成为“传销”，明显带有贬义成分，甚至打出了“防火防盗防传销”的口号。直销这个在国外先进的商业模式一度形同垃圾，由此可见对当时社会稳定性的危害，变革是大势所趋。

另一方面，直销进入中国，也对政府管理能力是一个巨大的考验。客观地说，直销和传销的目的虽有不同，但是操作手法几无二致。虽然政府要发展经济，但是如何界定直销和传销二者的区别，因为涉及税收、治安、产品质量监督等多个环节，这给政府出了一个老大不小的难题。所以98年中央政府才采取一刀切的方式对直销行业进行规范，但迫于经济的考虑，允许采取转型措施的企业继续发展。

到了2005年，中国已经进入一个转型期，各种新旧的社会矛盾纷沓而至，经历过数次动乱考验的执政党自然非常谨慎。但此时中国对外资的渴望已经落后于对稳定的追求，因此新法规对直销准入门槛做出如下规定：申请从事直销的企业需要注册资本金达到人民币8000万元，并缴纳最低为人民币2000万元的保证金，同时在年销售额上也有要求。

准入门槛作为一条硬性规定，把非法传销企业挡在门外，为净化市场方便监管提供了便利。但是安利这个一直游走于政策边缘的巨头却没有认清这种导向性的转移，自然被政府当头棒喝。安利没有别的选择，要争取直销牌照，就必须按照新的法规做出调整。

纵观中国直销的发展，可以窥见中国的政策取向一直是平衡术，在平稳中求发展是最高目标，而理论和科学往往退而求其次。无论什么先进的思想和营销模式，一旦对这个千年古国的稳定性有所影响，政府的措施必然是毫不留情，更何况对执政威严有所伤害的夸张宣传。

安利和雅芳在中国的不同路径恰好是这个背景的最佳注解。

后记：一条前途未卜的路

雅芳虽然拿到牌照，但也并不是说雅芳的中国之路今后会一帆风顺。

在获得牌照后，雅芳在专卖店、专柜两条腿走路的格局上进行的调整，直销渠道将被看成是支撑雅芳在中国战略布局的第三条腿。雅芳通知所有客户可直接到柜台拿货，店员也同时成为直销员，这导致专卖店客户几乎全部流失、甚至店员直接利用自己的店和客户做起了直销。专卖店极可能因无法支持店铺的高额费用而面临倒闭危机，经销商利益受到严重损害，因此产生了广州加盟商集体纠纷。

随后雅芳公司宣布了补救措施：全国6,300家店铺将陆续新增收费美容业务，在销售化妆品的同时，提供美体、美甲等服务。“我们不可能推倒了一切重建，专卖店是雅芳花了几年的时间建立起来的通路，我们不会让它的利益受损。”

然而，雅芳此一模式仍然存在隐患：为避免由于产品相同而导致渠道间的恶性竞争，雅芳提出“在三个通路投放不同的产品”策略。然而，要将产品分三个通路投放，绝对不是那么简单的工作。这对雅芳的渠道建设将是一个不小的考验。

而安利却要面临又一次更为彻底的转型。

与雅芳渠道相反，团队计酬式奖金激励制度是安利“经济的邪教”与“最受赞赏的外企”一体两面的经典的根本原因。因此，中国禁止团队计酬对安利的打击可谓重如泰山。

尽管如此，安利仍然不会退出中国市场， “安利会以积极的态度进行调整，身段柔软地适应直销法规。”为达到这个目的，安利必然会出台暗渡陈仓的新分配模式，以延续团队计酬的核心竞争力。可能的方法就是以众多直销商的名义合股操作稳健的新投资单元，利用这个名义将红利分配给直销商，以补偿团队计酬模式被取缔后岁直销商收入的影响。这样就可以避免立法中的30%限制比例，甚至可以不用直销商投一毛钱就达到假道伐虢之真实目的。

除此之外，安利有可能会加强对传统渠道的参与程度，例如参股连锁商业组织，以备决战未来直销，谋求更多的话语权。同时也可以将传统渠道中的资源，作为奖励配置给核心直销商，这样就一方面可以加强分销深度，一方面可以抵御来自于非直销型企业的终端干扰。另外，可能会对现有市场层级的关注发生转移，在保持一类城市市场占有率的基础上开发二、三级市场，以增加产品有效的市场无缝隙覆盖。大团队、大系统上山下乡也许将成为业务调整的一大动作。

如果说雅芳的渠道是店铺，那么安利的渠道就是团队计酬制度所造就的独立经销商团队。两种渠道虽各存问题，但就目前的形式而言，仍是决定中国直销模式发展方向的两大力量。两者的比较虽然没有谁胜谁败，但是面对的，仍然是一条前途未卜的道路！