不做品牌做销量的“好处”这几年慢慢显示出来了：无数的厂商沦落大型商业企业的附庸，或类似OEM的角色赚取最可怜的一点利润；或者在每一次的价格战中被清洗出局。更多的是取得了一定的（也可能是辉煌的）销售业绩后烟消云散。其典型是三株口服液，当三株将销售额做到二三十个亿的时候，三株尚不知品牌战略为何物，因此当企业转型时进行了盲目的延伸，进入化妆品、抗癌药等不熟悉不擅长的领域，导致企业迅速崩溃。与之形成明显反差的是太太药业，当时的太太药业尚微不足道，其老总朱保国对比其与三株的差异时形象的说：三株是一年挣了十年的钱，我准备十年挣一年的钱。而今再看，不做品牌做销量的三株短暂的辉煌成为一个永恒的遗憾，靠品牌积累稳步发展的太太不仅成功拓展到药业领域而且上了市获得了股市的大力追捧。 

　　当然，不作销量作品牌也是一件很可怕的事。创业太容易的企业家或MBA毕业后想大展身手的少帅们，他们充满朝气和幻想，工作也很投入，他们追求魅力、高档、典雅以国际大品牌为榜样，喜欢和国际大广告公司合作。他们以为只要广告做得好销量不用担心，他们看不起土里土气的竞争对手，正如前文所述它们的目标是准备成为世界５００强，＊＊行业的第一品牌。他们很容易忽视企业的生存条件，想迅速实现自己的梦想。实际上他们已将企业生命体当作其兴趣和理论实验的试验田。网络业就是这种运作的典型，其结局也相当典型。 

　　还有一种情况是一知半解地运用品牌战略，结局也不会很好。如秦池、爱多和很多不知名的秦池爱多，包括在感觉中较成熟也较重视品牌的家电企业。他们或者将知名度作为品牌的全部，或者将某一种战术（最典型的是广告）当作品牌，或者一边在传播上培育品牌一边又乱定价乱促销乱出产品毁掉品牌――诸如此类不一而足，这些片面残缺的所谓品牌战略可使企业偶尔闪耀天空，却无法持续光明。２０００年国内各品牌彩电利润之和居然仅及一个SONY已经残酷地证明了这一点。