第三大问题：粗放营销运作模式习惯成自然，迷信广告，高广告投入、追求家喻户晓等简单、过时目标和战术仍然大行其道。没有用品牌战略统帅企业的一切营销活动，导致品牌建设成本极高。不少赫赫有名的名牌利润很低或陷入亏损的境地就说明了这一点。 

　　2001年的一个营销经典案例是“可采”，功能化妆品与保健品运作手法本是同源同宗，所以，可采的经典不在其以保健品手法运作化妆品，而是其在运作过程中所展示出来的科学手法与卓越表现。独特的品牌命名和B I系统（Brand Identity品牌形象识别系统）、包装、口号、理论体系、广告表现、媒体选择、合作营销（与王磊工作室）、终端推广等等战术手段与目标市场、品牌定位丝丝入扣，真可谓“增一分则太多，减一分则太少”，启动成本低、短期效果与长期效果的和谐统一，确实几年难得一遇的经典。反观我们很多号称高手的做法，仍在动不动追求家喻户晓、全民皆兵。未等年终，就被市场或董事长算了帐。 

　　第四大问题：面对多品牌局面应对乏术，产品品牌很难平滑过渡到企业品牌，新品牌要么革了老品牌的命，要么干脆借不上光，浪费了宝贵的资源，增加了企业成长的风险。 

　　创建强势大品牌的最终目的是为了持续获取较好的企业成长与利润。应因市场及竞争需要企业可能需发展多个品牌，必须明确多品牌之间的关系架构，充分运用主品牌（战略性品牌）、副品牌、企业品牌、背书品牌、协同品牌、联合品牌等品牌模式及其组合策略。太太口服液巩固青年女性市场，推出静心口服液占领中年女性市场。昂立一号稳定老年市场，昂立多邦则称为现代中青年人士的专业保健品，太太和昂立能逾十年屹立潮头，与他们卓越的品牌延伸战略是分不开的。 

　　巨人脑黄金成功后，史玉柱大跃进式地推出了近十种巨人牌新产品，但却导致脑黄金直线下滑，虽然前巨人的关键问题在巨人大厦，但若脑黄金能挺一挺，也许能渡过难关。现在，被品牌延伸咬了一口的史玉柱又死抱着脑白金不放，没有在去年企业家复出的大好时机推出企业品牌（脑白金是无法延伸的，而史既没有重用巨人有没有突出健特），如果传言确实其今年真有新产品上市，则新产品只能借用有形资产而无法借用最重要的无形资产，加大了企业发展的成本与风险。(当然，若其习惯投机生涯和概念炒作，推出换汤不换药的脑白金变型产品，则另当别论。) 

　　沉舟侧畔千帆过，病树前头万木春，品牌化潮流势不可挡，顺之者昌，逆之者亡。特别是随着保健药品正式退出历史舞台，善打擦边球的保健品营销高手会发现只有一两个简单空泛功能的保健食品简直没法玩了。游戏规则已经改变，游戏的胜者也必然改变，现在的胜者不再是只会玩弄概念的高手，“搞导弹的不如卖茶叶蛋”的畸形现象已在社会消失，也必然会在保健品行业消失。掌握科学品牌运作能力的经营者已经获得胜利。