二、基于核心能力---成败的分水岭 

　　“群狼”战术本身没有是非之分； 

　　企业是否应该采用“群狼”战术，采用“群狼”战术之后能否见效，取决于许多因素，其中之一是企业的核心能力是否支持“群狼”战术。 

　　1、供应链 

　　我们认为，不同品牌应该有不同的价值承诺； 

　　不同价值承诺的酒类，应该在酒体风格设计、口感芳香设计等方面有所区别； 

　　所以，差异化的产品组合，应该以差异化的原酒供应基地为基础。 

　　否则，产品之间仅仅有概念的不同。 

　　2、制订战略规划的能力 

　　为某个理由设计某款产品，本身没有对错之分； 

　　对错之分在于，是基于战略还是基于外部机会。 

　　例如专门为沃尔玛设计产品； 

　　如果你有战略分析：知道进入沃尔玛意味着进入了怎样的草原（沃尔玛的消费者？） 

　　有战略资源匹配（在沃尔玛竞争需要的资源匹配？人力资源、策略工具等）？ 

　　有战略管理（知道进入沃尔玛意味着怎样的策略组合，对于自己的其他渠道、其他品牌意味着什么。） 

　　于是你就应该开发几款产品而进入。 

　　战略规划清楚的企业进入沃尔玛一定成功，因为它们能够胸有成竹，能够有的放失，是战略导向。 

　　而没有战略规划地开发产品进入沃尔玛一定成功，则一定陷入“终端陷阱”，支付名目繁多费用后、最后被清场；因为你开发的产品是“敢死队”或“送死队”。 

　　3．单品销售力 

　　单品销售力本质是产品对于自身价值的表现能力。 

　　“群狼”战术不能掩盖、不能代替单品销售力能力的规划。 

　　在产品组合（狼群）中扮演“高销售额”的产品，其“畅销元素规划”必须具备； 

　　扮演“高利润”角色的产品，也要具备“会说话的能力”，有能力让消费者溢价购买，认定的整体价值。 

　　4、研发能力 

　　研发是营销的真正开始。也是企业选择“群狼”战术的支点。　　 

　　三、核心能力外化成了制度——产品管理制度 

　　组织制度（岗位设置、人力资源、工作流程等），是企业核心能力的外化。 

　　我国酒类企业现有的组织制度基本上是以职能为中心的组织，如销售部、企划部、生产部、研发部；招商、促销策划、培训、酒体设计、包装设计等，都由各个职能部门分别负责；通过各职能部门的讨论和协作来实施这些战略。 

　　在这种以职能为中心的结构里，没有人会独自对一种产品的日常运行负责，营销战略的设计和实施都是通过协作完成的。当几个产品营销战略之间发生冲突时，只能消耗大量时间去开会解决。 

　　这种结构之下的管理培训也把重点放在职能培训而非一般管理培训上。 

　　要发挥群狼战术的威力，就必须有人对这个组织所销售的每件产品或服务的日常运行负起责任来。 

　　这就需要吸收“产品经理制”的一些要素来改进现有组织结构。　　 

　　1．什么是产品经理制 

　　产品经理制是由宝洁在30年代发展起来的经典“品牌”管理结构。 

　　产品经理有两个职责： 

　　（1）负责策划与产品或产品线有关的活动。包括：分析市场（含消费者，竞争者和外部环境），并利用这些信息为产品制定营销目标和策略。 

　　（2）争取所在组织支持他在计划中提出的营销方案，如研究和开发部门、生产部门、市场调查部门以及财务部门。 

　　产品经理的行为方式很像一个“小首席执行官”，他必须对这一品牌在整体上的健康运行负起责任。 

　　在这种结构里，对特定产品负责的人除了产品经理以外，没有旁人，所以责任归谁是明确的。 

　　销售、生产、研究、策划等所有部门，经销商、媒体、原酒厂等协作者，也很明白该找谁索要产品的有关信息；　　 

　　2，产品经理制“给狼群带来了什么 

　　（1）保证了从产品内涵提炼、市场调研、竞争者分析、价格策划、人力资源匹配、营销推广等等整个过程的细节的“专业化”。 

　　以职能为中心的组织不能做到决策的专业化；例如决策，即使企划、销售、财务、生产等部门联手，仍然不如产品境界综合成本策划、价格策划、促销策划等等而制订的价格体系有效率； 

　　（2）单品或品类销售力通过产品经理的专门策划、专门管理而提高； 

　　（3）产品生命周期延长：产品经理不断想出点子来延长他们品牌的生命周期，从而延长该品牌可以产生利润的时间。常用手法包括：重新定位，改变产品特色，找到产品的新用途，或琢磨出一个新点子来。正在缩短的产品生命周期意味着利润生命周期也会逐渐缩短，因而现在比过去任何时候都更加强调在把一种产品首次推向市场时不能犯错误。 

　　（4）品牌“权益”，即品牌名称的价值得到更多的保障。 

　　（5）增加消费者满意。产品经理不断推出诸如顾客服务和满意计划、数据库营销．以及目的在于让现有顾客满意和使他们购买更多产品的广告和促销计划。 

　　（6）提高整个企业的协同能力：产品经理成为“车轮的轴心”，并对其他业务职能部门有广泛的影响。刺激生产、财务、销售、人力资源以及其他职能部门协作多职能交叉小组产生及有效运作。 

　　四、长路漫漫---怎样确保战术成功 

　　中外商学院的教授们开设了成熟的“产品管理”、“产品战略”等的系统课程；专家们有关教材、专著也很丰富；一些著作例如唐纳德莱曼教授的《产品管理》，权威性、系统性已经得到公认； 

　　一些咨询机构的专家、顾问们，理论结合实战，也开发了不少工具，如产品战略模型、单品销售力评估模型、产品组合力模型等； 

　　营销前线的将士们，在“实战出偏见”之余，也“实践出真知”地猜到、悟到了一些规律。 

　　这都是成功的基础。 

　　但是，只有“三管齐下”才有成功希望： 

　　（1）重视群狼战术的技巧：重视前人对群狼战术技巧的探索、积累，如产品的价值组合技术等； 

　　以及各种战术的组合，执行的专业化； 

　　（2）重视核心能力建设，如单品销售力提升、供应链等； 

　　（3）重视资源匹配模式，也就是组织的创新。 

　　只有“三管齐下”，才有成功的希望。