王总是国内某保健品集团公司的董事长兼总经理，一年前到我们公司谈关于直销方面的咨询合作。当时的情况是，集团成立了一个新的事业部，负责集团部分产品从“会议营销”模式向“直销”模式的转型。新事业部成立三个月后就开始业务运营，由于产品的独特性和知名度，优厚的奖金政策，以及当时挖到了几个直销“网头”，业绩取得突破性进展，业务量成倍往上翻，不到三个月，就从第一个月的十几万，达到了近千万，形势一片大好，但王总却感觉发展太快，运营压力越来越大，各种矛盾逐渐激化，甚至有些失控。因此希望我们能提供咨询服务，当时谈到了集团化管控、供应链管理、组织设置、运作流程、IT建设等多个方面，并达成了合作意向。

　　但是由于王总当时因为直销和集团其他事情忙得焦头烂额，因此把咨询的事情交给底下的人负责，因为该公司之前和咨询公司合作较少，负责咨询洽谈的人，小心翼翼，就合作细节来来回回谈了两个多月，好不容易就工作内容和合同文本达成一致，顾问即将进场时，却被紧急叫停。原因很简单，直销业务已经出现了严重下滑，后来又经过了一个月，直销转型宣布失败，公司不得不终止直销业务。

　　没想到的是一年后，我们又和王总坐到了一起，再谈直销转型和咨询的事情。以下是我们谈话的部分内容，希望对正在进行直销转型的企业有所借鉴。王总为人随和，我们也比较熟，所以谈起来没有太多的拘束。

　　吴：现在又想重新开始做直销转型了吗？

　　王：不是重新开始做，是我们一直就没放弃，虽然一年前遭受重创，业务基本停下来了，但我们的公司和核心管理团队没有散，留了十几个人继续坚持，总结经验，并进行重新筹备，象申请牌照依然在进行，随时准备东山再起。

　　吴：很执着！这样做是基于什么考虑？

　　王：不执着不行啊。虽然上次转型失败了，坐了一回过山车，但我们清醒认识到对于保健品行业，直销转型，严格地说，是建立直销渠道，这是一个大方向，是所有做保健品的企业都会考虑的问题，所以我们不能因为暂时的失败而放弃。其次，虽然上次失败有国家政策和行业大环境的影响，但我们进行了全面的反思和总结，结论是失败最主要的问题还是出在我们自身的管理上，为此我们付出了沉重代价，不但直销全面停下来，而且对我们传统的营销模式产生了非常大的影响和伤害，动摇了企业的根基，差点没挺过来。我们基本上花了一年的时间来处理善后，消除因为直销带来的影响，使企业恢复元气。不过，对于直销我们一直没有放弃。

　　吴：那这一年半，我们在直销方面主要做了些什么？

　　王：归纳起来主要做了这样三件事情，首先是直销业务的善后处理，公司当时的态度很明确，即使再大的损失也要承担，所以只要下了单的，发货没发货的，都可以退货退款，退货退款后，根据奖金政策，兑现网络奖金，好在我们的产品还是过硬的，退货的不多，大部分都是没发货的退款，这项工作虽然花费了很大的人力财力，但反响很好，展示了公司负责任的态度，建立了公司信誉，很多业务员都表示，如果公司继续做直销，他们还会回来接着做，而且由于产品不错，很多人已经变成了公司产品的忠实用户，这是意外之喜。第二件事情是进行全面的反思，我们为什么会失败？我们还要不要接着做？如果我们还想接着做，我们该怎么做？最后得出的结论是，我们一定要坚持，但要充分的准备后再接着做，不能再头脑发热，转得急，长得猛，下得快，死得惨。第三件事情就是进行再次转型的准备工作，比如人员方面、企业文化、奖金体系、产品导入、业务流程、培训体系，包括集团化管理等方面的准备，大多数内容都是我们一年前谈的合作方面的内容，所以今天又回来和你们讨论合作的问题。

　　吴：我很想听听你们对反思后，对失败原因的具体分析。