物流管理是进军国际直销市场的一个重要环节。物流管理的好坏直接影响国际市场的开发的速度与成败. 对缺乏国际直销市场的物流管理和国际物流人才的直销企业来说,跨国物流的管理存在着诸多风险. 这些风险可能来自
一、对目标市场的产品需求缺乏了解
准备进军一个国家，第一批货到底发多少？哪些产品应该多发，哪些产品应该少发？ 多数操盘手对于海外产品需求量的预测和产品种类并不了解。一开始容易犯主观臆断的毛病。因此，常常造成不是产品发的过多，或是过少的情况。两种情况都会制约海外市场的发展。发的过多，市场没有想象的那么好,或者发展的没有那么快，结果不仅造成仓库库存费用的提高，还会造成产品过期问题。产品如果过期，那基本上就是要砸在手里了，经销商和客户都不会买过期产品，甚至在过期前几个月就不积极购买了。无论你是促销还是赠送或是报废，都是公司的巨大损失。
产品如果发的过少，同样对启市场带来阻碍，有个案例，产品发的过少，没想到会供不应求，结果一开盘就断货，经销商无货可卖，消费者无货可买，最后变成空买空卖,经销商和消费者支付了货款却拿不到产品, 带来传销的嫌疑. 本可以快速发展的市场被制约了。
其次，对于目标市场的产品需求不清楚还可能体现在不知道那些产品该发，哪些产品不该发。 把该发的货发少了，不该发的货发多了。大多数操盘手所犯的错误是他们认为自己生产什么当然要发什么？他们不了解的是，不是你生产什么消费者就能接受什么，你生产的某类产品,也许在当地没有市场或与当地文化发生冲突而无法销售. 因此,你要根据当地市场的需求，经销商和消费者的需求慎重选择你的产品及数量。否则也会造成上面的损失。
二、对目标市场的产品分拨方式缺乏了解
产品发到当地国之后， 产品如何流通到各个城市乡村的经销商和客户手中？是通过特快专递公司？还是要集中库存，由经销商来公司提货？是由公司建立各地的分拨中心？还是由经销商建立立专卖店分销？如果对此缺乏了解,一定会制约初期的发展。
举例来说，在北美，使用信用卡在网上订购，然后通过特快专递服务公司将产品直接送到经销商和客户手中是非常流行的物流方法。经销商和客户的定单直接与物流挂勾，我曾跟一位美国直销公司的高级经销商参观了美国的物流中心，经销商在网上订购的产品，公司总部，所在国家的分拨中心和世界各地的生产厂家，都同时都接到定单，然后经销商第二天就可以去所在国家的分拨中心去拿货，如果在网上注明是发货，那么特快专递公司就会把产品送到你的家中。
然而，在北美之外的国家，特别是东欧，非洲等国家，信用卡并不是流行的支付方式，他们还是最喜欢现金交易和支付。因此，网上订购和特块专递服务并不流行。在某些国家，你的客户甚至可能都没有具体的送货地址，所以建立专门的取货地点是可行的做法。一般说来，在这样的国家从事直销, 不少公司会在大的城市建立发货中心，在中小城市建立可以拿货的专卖店，在偏远地区采取赊货给经销商网络领导人代发的方法。否则也是行不通的。
一般说来，直销公司已经形成了让一个销售组织扮演分拨中心的角色，这个分拨中心预先支付产品费用并在他们的家里和办公室用零售价格销售。由销售组织扮演分拨中心角色的优点是，直销公司可以把他们的产品分销到没有可靠的服务的地区，并能获取支付款。缺点是，你的公司严重的被地区地理划分限制了销售的成长，你的公司几乎不知道谁是真正的终端消费者。
三、对直销退货问题认识不足
由于各国直销法都有保证在期限内无条件退货的要求，因此，退货可能是这个行业影响繁荣甚至败北的死穴，如果出现大量的产品退货,就会直接影响到你的库存量。由此而来，你就可能发现巨大的库存所压住的资金会让你在当地国家的健康发展带来制约。如果有特殊时间导致大量退货，甚至可以让你公司倒闭。我们在国内已经见到过这样的案例，一个负面的报道或突发事件就会导致经销商的大批量退货，会导致公司窒息死亡。
当然，这是特殊情况，通常的直销，特别是海外直销的退货情况发生在需要售后服务的保健器械和电器产品方面。由于维修，保养，更换等售后服务跟不上，退货是经常发生的。这些产品退回来，一般使当地分公司处于进退两难的境地。维修吧，没有专门的维修网点和维修人才，运回国吧，成本太高，不上算，扔掉吧，其实也很可惜，因为这些东西并没有严重损坏，是可以修好的，所以只好放在仓库里等待总部发令。
正是这些因素，直销行业的库存要大于别的行业，如果处理不当，巨大的库存就会带来资金现金流问题，对当地国家的健康发展形成阻碍。
四、缺乏应急措施
如果销售预测和库存预警作的不好，很可能会出现短货情况，出现短货情况如果再没有应急措施就会带来很大风险。如果还按正常的海运发货，那肯定是来不及的。这种情况下，最容易产生负面影响，甚至容易出现经销商流失或跳槽现象。因为，其它竞争对手会趁机把经销商和客户拉过去。还有些经销商为了完成业绩，不惜到其它直销公司的产品买来在网络里卖。这种结果都是非常有害的，而且你还没有什么好办法在阻止，谁让你没有货呢？
在这种情况下应急措施非常重要，是否能从临近国家的分公司调货？是否能采用空运或陆运发货？这个平时就要有所准备。比如中国、哈萨克斯坦、吉尔吉斯斯坦、巴基斯坦四国签订了中—哈—吉—巴四国线路联运协定。过境贸易业务于2007年5月15日起正式开始运转。中巴吉哈“四国”联运业务的正式运转不但促进我国同周边国家的睦邻友好关系，而且对这四个国家及周边国家区域性经济的发展起了非常大的推动作用。同时给内陆省区寻找到了出海口，提供更便捷的运输线路，降低了区域间采购成本。
在非常的情况下，甚至可以采用特刊专递公司小件发火过来应急，以避免负面影像带来的可能的损失。
五、对物流运作总成本认识不足
有些直销公司他们有很多产品供应商，他们在采购产品时，为降低产品的单位价格，常常会增加一次性采购数量。但很快会发现，大量持有产品库存会造成资金占用成本增加，同时必须承担持有大量产品的降价风险，大批的呆滞产品和库存持有成本，将远远超过大批量购买所带来的折扣优惠。
通过减少仓库数量降低成本也是类似的例子。为降低仓库运作成本，公司会减少仓库的数量。但仓库数量的减少会导致运输成本的增加，甚至可能造成由于不能满足一定的物流客户服务水平而导致缺货成本增加的现象。
造成以上两种"不划算"状况的根本原因其实在于，企业忽略了物流运作的总成本。企业物流总成本是指企业内部与物流相关活动的成本总和。根据企业运作流程顺序，整体物流流程由三段组成：内向物流(采购)，制造物流，外向物流(销售)，与此相关的物流活动所产生的成本都属于物流成本。
实际上多数企业都没有详细统计过企业内部的物流总成本，即使有统计，多数企业的统计计算方法也存在错误或遗漏。绝大多数企业只认为运作成本（运输费用，仓储费用）为物流总成本。这样带来的后果是企业以降低运作成本为物流管理策略，事实上却是运作成本降低了，物流总成本增加了。如果只是以片面的眼光看待物流总成本，企业很难有效地提高其自身整体运作绩效。
总而言之，企业要想把国际物流管理做好，必须要了解目标市场的产品需求,产品分拨方式, 退货问题并建立应急措施和考虑物流总成本。 这些都是企业管理物流运作的重要指标，如何在企业利润最大化及满足一定的客户服务水平的前提下降低物流总成本是所有企业的经营目标。
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