市场经济初期，经销商行业的进入门槛很低，只要一点资金就可以开张了。但随着竞争的加剧，尤其是近年来终端的崛起和变革，市场环境已经发生了巨大的变化，这种变化在给企业和经销商带来机遇的同时也带来了挑 战，经销商需要承担的风险进一步加大。有很多经销商不能适应市场的剧变而被淘汰，还有很大一部分尚在困境中苦苦挣扎。在竞争环境已经发生重大变化的条件下，经销商必须重新调整自身的经营思路，和市场共同进步，锤炼新的竞争力，否则就难以避免被市场淘汰的命运。 

　　对于经销商来说，跟随市场的变化而练就新的核心能力，既是生存的需要，也是发展的需要。经销商的发展，离不开厂家，尽管厂家一直在宣扬厂商之间需要相互信任和诚实合作，但实际上，商业规则永远遵循“店大欺客，客大欺店”的规律。经销商要想在厂商的博弈中占据有利地位，也必须锤炼新的基本功，只有这样，才能既保证厂商合作顺利展开，又可以避免在合作中被厂家牵着鼻子走。 

　　一、掌控终端 

　　对终端的掌控既是经销商的核心竞争力之一，也是经销商跟厂商要条件的最重要砝码，所以经销商对终端的掌控能力非常重要。无论是经销商还是企业，谁距离终端最近，谁就有最大的主动。近年来业内一直倡导的深度分销理念，其实就是企业的业务人员掌控终端，把经销商降级为企业的配送商，经销商在渠道上的作用被大大降低，在厂商合作中就处于被动的地位，企业更换经销商的机会成本就会降低，厂商关系变得不稳定，一旦合作破裂，厂家会很快寻找到新的替补经销商。 

　　所以，有危机意识的经销商往往会把终端牢牢控制在自己手中，让销售终端的经营跟着自己走，而不是跟着厂商的品牌走。 

　　经销商对终端的掌控是经销商企业综合实力的体现，如何掌控：一是依靠老板的个人魅力、自身的实力和品牌影响力等来影响终端；二是经销商可通过各种政策措施、促销方案、激励手段等来维持终端的忠诚；三是经销商要尽快对终端进行制度化、信息化管理；四是经销商需要主动处理好和厂家业务人员的关系，以免造成厂商合作关系恶化和紧张，厂家产生另觅经销商或者直接掌控终端的想法。 

　　二、终端系统化管理 

　　管理常常是经销商的一个弱项，但是做好管理能够大大增强经销商的抗风险能力。系统的终端管理包括终端规划、终端拜访、终端促销、人员管理和考核、信息反馈、风险预警等方面，其中，最重要的是抓好导购人员管理。 

　　终端导购人员的管理是一个难点，也是一个关键点。很多企业是直接控制终端导购员，然而在导购人员的管理上却漏洞百出，这是管理中水土不服的表现。其实对导购人员的管理，经销商应该是最佳人选。导购人员与经销商一般都同属本地人，在沟通交流上要注重地域文化的渗透，管理起来会更有效，终端执行力也会有所提高。对于经销商而言，导购人员的管理权一旦争取到手，所产生的价值可并不只是增加销量。其最大收获在于用厂家的费用投入，建立一支完全属于自己的导购队伍。所以，经销商首先要争取到对终端导购人员的管理权。 

　　其次是做好促销活动。经销商对本地市场及消费者更为熟悉，更清楚消费者的需求和心理，这才是促销活动的核心。促销活动形式上并不复杂，通常是陈列配合买赠、抽奖以及人员促销等。经销商只要留心、用心，很快就能掌握其规律。经销商策划这样的活动，除了通过更多贴近本地市场的促销形式来提升促销效果外，还能借机培养锻炼经销商自己的活动策划人员，逐渐形成行销策划的能力，同时扩大自己在终端的影响力和号召力。 

　　打造一个优秀团队是做好终端系统化管理的基础。经销商的人员管理是一个公认的难题，经销商在人员管理上常见的几个问题是：怎么留住和用好老员工；怎么管理到位，提高团队的执行力；怎么做好管理培训和监督考核；怎么增强团队凝聚力等。要逐个解决这些问题。首先，对于老员工要解决他们的后顾之忧，比如，给员工购买养老保险、医疗保险，工资年年或多或少的都有些增长，让员工年年都有新希望；其次，检查公司的制度，制定切实可行的制度和流程，严格执行。其三是要有仔细的规划，执行后的考核、奖惩，都要有缜密的考量。其四是要减少人的因素对公司的影响，要用制度管人。这样就算企业人员再大的流动，都不会对经销商的发展造成影响，同时避免了因出现内部小团队对管理执行力的冲击。随后，要尊重你自己的员工，善待自己的员工，善于倾听员工的心声，才会让员工有一种归属感和责任感。

　　当然，有些管理问题对于经销商来说具有一定的难度，许多经销商目前的资源实力和能力水平尚难全部达到，但至少可以从上述门槛较低的方面入手，逐步完善、逐步提升。总之，只要经销商抱着一个良好的学习心态，不断地要求自身的进步与发展，就能够逐步完成终端的系统化管理。 

　　市场经济初期，经销商行业的进入门槛很低，只要一点资金就可以开张了。但随着竞争的加剧，尤其是近年来终端的崛起和变革，市场环境已经发生了巨大的变化，这种变化在给企业和经销商带来机遇的同时也带来了挑战，经销商需要承担的风险进一步加大。有很多经销商不能适应市场的剧变而被淘汰，还有很大一部分尚在困境中苦苦挣扎。在竞争环境已经发生重大变化的条件下，经销商必须重新调整自身的经营思路，和市场共同进步，锤炼新的竞争力，否则就难以避免被市场淘汰的命运。 

　　对于经销商来说，跟随市场的变化而练就新的核心能力，既是生存的需要，也是发展的需要。经销商的发展，离不开厂家，尽管厂家一直在宣扬厂商之间需要相互信任和诚实合作，但实际上，商业规则永远遵循“店大欺客，客大欺店”的规律。经销商要想在厂商的博弈中占据有利地位，也必须锤炼新的基本功，只有这样，才能既保证厂商合作顺利展开，又可以避免在合作中被厂家牵着鼻子走。 

　　一、掌控终端 

　　对终端的掌控既是经销商的核心竞争力之一，也是经销商跟厂商要条件的最重要砝码，所以经销商对终端的掌控能力非常重要。无论是经销商还是企业，谁距离终端最近，谁就有最大的主动。近年来业内一直倡导的深度分销理念，其实就是企业的业务人员掌控终端，把经销商降级为企业的配送商，经销商在渠道上的作用被大大降低，在厂商合作中就处于被动的地位，企业更换经销商的机会成本就会降低，厂商关系变得不稳定，一旦合作破裂，厂家会很快寻找到新的替补经销商。 

　　所以，有危机意识的经销商往往会把终端牢牢控制在自己手中，让销售终端的经营跟着自己走，而不是跟着厂商的品牌走。 

　　经销商对终端的掌控是经销商企业综合实力的体现，如何掌控：一是依靠老板的个人魅力、自身的实力和品牌影响力等来影响终端；二是经销商可通过各种政策措施、促销方案、激励手段等来维持终端的忠诚；三是经销商要尽快对终端进行制度化、信息化管理；四是经销商需要主动处理好和厂家业务人员的关系，以免造成厂商合作关系恶化和紧张，厂家产生另觅经销商或者直接掌控终端的想法。 

　　二、终端系统化管理 

　　管理常常是经销商的一个弱项，但是做好管理能够大大增强经销商的抗风险能力。系统的终端管理包括终端规划、终端拜访、终端促销、人员管理和考核、信息反馈、风险预警等方面，其中，最重要的是抓好导购人员管理。 

　　终端导购人员的管理是一个难点，也是一个关键点。很多企业是直接控制终端导购员，然而在导购人员的管理上却漏洞百出，这是管理中水土不服的表现。其实对导购人员的管理，经销商应该是最佳人选。导购人员与经销商一般都同属本地人，在沟通交流上要注重地域文化的渗透，管理起来会更有效，终端执行力也会有所提高。对于经销商而言，导购人员的管理权一旦争取到手，所产生的价值可并不只是增加销量。其最大收获在于用厂家的费用投入，建立一支完全属于自己的导购队伍。所以，经销商首先要争取到对终端导购人员的管理权。 

　　其次是做好促销活动。经销商对本地市场及消费者更为熟悉，更清楚消费者的需求和心理，这才是促销活动的核心。促销活动形式上并不复杂，通常是陈列配合买赠、抽奖以及人员促销等。经销商只要留心、用心，很快就能掌握其规律。经销商策划这样的活动，除了通过更多贴近本地市场的促销形式来提升促销效果外，还能借机培养锻炼经销商自己的活动策划人员，逐渐形成行销策划的能力，同时扩大自己在终端的影响力和号召力。 

　　打造一个优秀团队是做好终端系统化管理的基础。经销商的人员管理是一个公认的难题，经销商在人员管理上常见的几个问题是：怎么留住和用好老员工；怎么管理到位，提高团队的执行力；怎么做好管理培训和监督考核；怎么增强团队凝聚力等。要逐个解决这些问题。首先，对于老员工要解决他们的后顾之忧，比如，给员工购买养老保险、医疗保险，工资年年或多或少的都有些增长，让员工年年都有新希望；其次，检查公司的制度，制定切实可行的制度和流程，严格执行。其三是要有仔细的规划，执行后的考核、奖惩，都要有缜密的考量。其四是要减少人的因素对公司的影响，要用制度管人。这样就算企业人员再大的流动，都不会对经销商的发展造成影响，同时避免了因出现内部小团队对管理执行力的冲击。随后，要尊重你自己的员工，善待自己的员工，善于倾听员工的心声，才会让员工有一种归属感和责任感。

　　当然，有些管理问题对于经销商来说具有一定的难度，许多经销商目前的资源实力和能力水平尚难全部达到，但至少可以从上述门槛较低的方面入手，逐步完善、逐步提升。总之，只要经销商抱着一个良好的学习心态，不断地要求自身的进步与发展，就能够逐步完成终端的系统化管理。