魏新说，管理是一门艺术，很多时候需要靠感觉。我们需要判断有多少人能够接受这种变革的思潮。如果判断只有20%的人接受，那么强行去推就肯定出问题。怎么样变成80％的人去支持你的工作与想法？我们需要去吹 风，让大家明白为什么需要变革、变革的路径及阶段性目标是什么？当大部分人都接受、只有少数人不接受的时候，这个时候才可以去推。而且在推的过程中，不能优柔寡断，不能回头。我们坚决主张“多换思想，少换人”。当个别人就是不理解，躺在那里梗阻变革的进程，那么就需要果断，底线是“不换思想，就换人”。 

　　高科技产业充满变革。对于置身洪流中的企业，特别是负有领导责任的企业领袖来说，面对变革，需要以创新的思维做出勇敢的决定。如何将变革的决心变成坚定的执行力，如何说服、激发员工，使大家上下同心迎接变革、实现既定目标，是企业和职业经理人需要面临的更大挑战。 

　　2000年，魏新临危受命，此刻，他面对是一个久病沉疴的“身份特殊”的重量级企业——一家受政府各级领导和社会各界高度关注、曾经辉煌过但又有一大堆问题的校办企业。该校办企业占据着全国校办企业总和1/4的收入，但是自1999年以后，“政变”、“逼宫”、“办公室政治”等一些耸人听闻的用词不断刷新着大众的视线。两年一次的集团高层人事地震也在挑战人们的心理承受能力。 

　　是激进，还是温和？正确的决定可以为企业除去毒素，进而打开财富的宝藏，错误的选择则可能使企业陷入万劫不复的深渊。魏新经过冷静的观察与思考，意识到“人事地震”不完全是企业的体制问题，而是企业高层对重大问题的认识不统一以及个别高层领导人得不到大家的充分信任有关，于是他选择了一条先简后繁，先易后难，先有形后无形的冷静的集权式变革之路。变革的第一件事情就是从确定方正的核心理念体系入手。 

　　魏新首先承诺三条：①承诺在董事长职位上，不谋求任何个人私利，也坚决反对和制止任何其他人把个人利益凌驾于公司利益之上。②决不结党营私，拉帮结派。企业是搞经营的，不是搞政治的。③竭尽全力、竭尽所能把自己该做的事情做好。有了这三条，方正员工就明白哪些是企业提倡的，哪些是企业反对的，在思想意识上达到统一。 

　　为了严格控制联名越级上告，同时又有正常的民主生活，互有意见能够沟通，方正在集团高层甚至建立了独具特色的董事生活会，在生活会里做批评和自我批评。将大家积淤的问题摆到桌面上来，使之透明化。 

　　董事会明确一个原则、五个统一。一个原则指控制权上移，经营权下放。集团公司要有对下属企业的控制权，同时，子公司需要独立的经营权。哪些东西集团该管，哪些东西集团不管，控制什么？那就是五个统一。五个统一指的是财务统一、人事统一、投资管理的统一、品牌和公共宣传的统一、内控（审计法务）统一。公司每年除了年审，还有旬检，不光审计财务，还要审计做事情流程，是不是按流程做事。 

　　在动态环境下执行这样一套规章制度，不强制不行，同时还需要有一定的问责制。所谓问责，就是充分考虑各个职能部门被赋予的职责和权责是否大致相当，在组织结构设计上尽量减少部门数量、简化业务流程。公司原有的流程非常复杂，一件事情要经过14个环节，14个人签字，结果将流程一疏理，发现只留5个环节就够了。与整个流程配套的还有限时处理制度。就是把各类问题分了等级，什么样的等级在哪个环节停留不能超过多少小时，超过了要有个说法。 

　　变革的过程，就是一个不断洗脑的过程，只有改变了人们的思维习惯，才能改变行为习惯。久而久之，员工就会养成新的习惯，同时将旧有文化中不好的部分去掉。如果企业文化没有到了一定程度，管理起来就会非常费劲。所以说，企业文化是推动改革的驱动力。