作为世界500强企业富士胶片株式会社的中国总部，富士胶片(中国)投资有限公司(以下称“富士中国”)成立不过5年多，赵小晶作为人事总务部部长加盟富士中国，不到3年的时间，就已在富士中国构建起一套完整有效的人
赵小晶2000年毕业于日本琦玉大学，取得经济学硕士学位并就职于日本美蓓亚株式会社。2001年3月被派驻上海美蓓亚精密机电有限公司。2004年4月作为人事总务部部长，加盟富士胶片(中国)投资有限公司。
赵小晶坦言，富士中国当时的HR体系、规模都尚未达到成熟的阶段，但这也正好给了她施展拳脚的空间和机遇。她以半年建设一个模块的速度，迅速构建起整个人力资源管理的基础体系。之所以能够在这种艰难繁重的任务中获得如此出色的成绩，是因为赵小晶在整个过程中紧扣企业战略目标，将目标分解落实到了每个环节。
目标分解管理法
在上海美蓓亚精密机电有限公司的总经理助理工作，对赵小晶的HR生涯帮助很大，“那段经验培养了我的战略思考能力和全局观，这很重要。HR很多工作是事务性的，琐碎的，但我可以更加从全局思考问题，而不会太过于专注琐碎事务。”
多年的日企经历，让赵小晶深谙“HR影响力之道”。在日资企业做HR非常关键的一点，在于看能不能发挥影响力。如果有人整天把战略挂在口头，高调宣讲要做企业战略合作伙伴，反而很难被企业接受。“其实做HR是很朴实的工作，不需要太多粉饰，保持战略意识切实执行很重要。关键要看如何影响老板，影响部门经理和员工。”
除了拥有战略方面的理论和实际经验优势之外，富士中国运用的目标管理，为赵小晶着手的培训体系建立也打下了良好的基础。
目标管理在欧美企业运用较多，日资企业普遍被认为更注重过程，但是富士中国为将两者有机结合在一起做了大量努力并取得了显著的成果。每年初，公司总经理将公司的年度目标向全体员工公布，然后将目标分解到每个部门、员工。各部门部长亲自参与员工讨论，明确每位员工的工作目标，制定计划，并探讨如何付诸行动。每个季度对目标达成情况进行中间评估，由员工自评后部长评定，并依据实际情况对目标、计划作一些修改和调整，年底进行最终评估。整个过程既重视了员工的工作流程，也强调了员工的绩效。事实上，这是一个比较行之有效的激励方法。
这样的目标管理，使得企业培训体系建设方向更加明朗。
确定培训重点群体
2005年，赵小晶上任不久，在完成人力资源部内部人员架构调整后，她首先着手建设的第一个管理模块，就是企业培训体系。
培训重点应该放在哪里？应该给予哪些员工？提供什么样的培训？如何去实施？如何选择供应商？……一系列问题摆在赵小晶面前。
她从三个层面进行了分析：首先，根据公司的战略目标，确定哪些职位、层级的人员最需要提升？最后的分析结果是中层管理人员和销售人员。中层管理人员是企业经营决策层与一线员工之间的中枢纽带，是企业管理和文化建设的最重要因素，要“追求高效的组织运行”，自然成为重中之重。富士中国创建时间较短，中层管理人员大部分为外聘或刚刚晋升，管理技能差别较大，并且外聘的人才每个人都有不同的管理风格，要让他们都具有统一的富士风格，必须进行针对性的重点培训。
同样，把销售人员作为培训重点，也是由“扩大富士产品的市场占有率和品牌美誉度”的公司目标决定的。
确定了重点培训群体后，需要培训什么的问题接踵而来。赵小晶的沟通能力再次发挥得淋漓尽致，从经营决策人员到中层管理人员到销售人员，她多方考察沟通，了解公司、直线经理和员工到底需要什么，最终决定培训内容。“真正的需求都是在交流中沟通出来的。”
最后是设计课程。针对中层管理人员，赵小晶设计实施了四门课程，包括绩效管理培训、管理技能基础培训、活力团队建设培训、创新思维培训等，并结合这些培训内容制定了相应的绩效考核内容和指标，为培训效果的转化提供了制度方面的保障。整个培训由分布全国的富士中层管理者一起参加，集中进行上课、小组讨论、演练。这对跨部门沟通也起到了很大作用，管理风格、价值观也在引导和相互影响中慢慢统一。
除此之外，赵小晶也致力于全员化培训，尝试为员工提供差异化、多种形式的培训内容。
找出企业需要和员工需求共同点
“培训关键点之一，是需求调查。需求摸不准，整个培训就会偏离方向。”
比如富士中国曾有一个技术服务部门的工程师，被客户反映服务质量不佳。起初，准备安排这个工程师接受沟通和客服技巧方面的培训。但在进一步沟通后，赵小晶了解到其实并不是技巧问题，而是观念问题。这个工程师认为自己既不是销售也不是客服，只要负责解决好技术问题就行了，用不着讨好顾客。“弄清楚真正的问题所在，才能找到正确的培训方向。我们坚持不使培训需求调查成为表面文章。”赵小晶说。
对赵小晶来说，需求来自两个方面:一是企业出于战略发展目标对员工的技巧能力需求;二是员工自身职业规划产生的需求。只有当这两者相契合，才会出现双赢的培训。
赵小晶始终认为，双赢是企业培训大势所趋。企业培训首先是成人培训，而成人学习的特点，就是有兴趣才会学习，若仅仅是企业需要、业务的需要，则很难激发学员的参与感和学习热情。“身在曹营心在汉”的学习，对企业而言，就是资源的浪费。
在赵小晶看来,有效的培训就是学员能够“学以致用”。而“用”，要经过四个步骤：愿用、试用、运用和惯用。“愿用”是关键，因为意愿决定了行动。因此，培训首先要解决的是学员的学习态度问题。无论是否建立学习型组织，对培训重要性的引导都是非常重要的，可以用制度规定去引导，用企业文化去烘托，也可以用讲师的魅力去激发等。
“另外要防止的偏差是过多考虑员工的需要，而忽略公司立场。”赵小晶认为，培训管理应该以企业战略发展为中心，对企业发展没有帮助的工作，自然很难开展。构建双赢的培训体系，就是要发挥培训的战略地位，将企业战略意图进行最好的宣贯，成为企业变革的助推器、员工经验交流和知识分享的大舞台。当然，要达到这样的目的，必需要做到以下几个一致:培训目标与企业战略发展目标一致;阶段化/项目化培训之间相互一致;培训与企业价值观，人力资源管理制度一致;培训与实际业务一致;培训与员工职业生涯发展一致。
在赵小晶看来，理想状态的培训，就是实现以上五个“一致”，让每个员工担负起自己的责任，产生强烈的学习意识，而不是将培训完全寄托于公司。同时，企业也负起责任，为员工提供培训乃至职业生涯规划。
“培训后”更重要
“培训效果不是单纯靠外部讲师或课程实现的，真正要靠的是培训后的推动作用。责任更多的在HR自己和一线主管身上。主管一定要在培训后对学员进行这个辅导，并创造积极的转化环境。”
赵小晶认为，在培训中，若只是看和听，只能记住50%的内容，若加上做，能记住80%的内容，因此，尽量在培训中增加演练的环节，这样就可提高培训效果。培训结束后，学员是否去运用了“所学”，这是培训评估的重点。HR要督促和引导学员去“运用”。在富士中国，通常的做法是先请学员在培训后，提出对工作有帮助的几点内容，阐述如何可以运用到实践中，然后HR跟他们及其上司去访谈，提出执行的日程表，由其主管负责督促，HR验收。当学员将所学运用在工作中，且取得好的成绩后，可将其在企业内推广，请学员做经验分享。这样，一方面企业因此降低了成本，另一方面学员也有了成就感和荣誉感，从而达到“惯用”的目的。
在赵小晶的规划下，富士中国还成立了“富士沙龙”，在每次培训后，过一段时间，请员工谈谈实践过程和实际效果，公开分享信息。作为内部跨部门交流的好平台，“富士沙龙”可自由报名参加，每次20人左右。除了培训效果分享，员工在业务上有什么问题，也都会在沙龙上交流。赵小晶还准备从沙龙里挑有潜质的员工转化为企业内部内训师。“富士沙龙”起到了很好的后期推进作用，可以说是一举多得。
随着公司培训体系的逐步成长，赵小晶的愿望是有一天能够在公司建立企业大学。 “我是一个有时候被戏称为‘学习过度’的人，但是通过培训中不断的学习和交流，每天都感受到企业员工和自己都在进步，工作和生活中增加了更多的体验，生命也由此更加丰富。” 说这话时，赵小晶一脸的幸福。
文章内容
相关主题