WTO将全球化竞争引入中国市场，外资经济在中国蓬勃发展，外资企业人才本地化的战略，也使得人才争夺愈演愈烈，国内企业遭遇前所未有的挑战。众多国内企业似乎在一夜之间发现：人力资源管理和人才队伍建设确实是企业战略发展的头等大事。但由于长期习
由于销售团队与市场最为贴近，这种虚弱在销售团队的人力资源建设上表现得尤为明显：销售人才选拔停留于主观感觉上的考察、选拔与考核，没有科学客观的评价体系，缺乏合理的胜任能力模型，没有系统的培训方法，缺乏多角度的绩效考核与管理办法，更没有宽阔的晋升通道。销售人员的整体素质难以提高，具有优秀潜质的销售人才难以脱颖而出，销售新人难以成长，销售人员唯利是图，看不到晋升的希望。
作为一名人力资源专业人员，我自然清楚，建立一支具有竞争力的销售团队无疑是企业人力资源工作的重要内容，也是令很多企业家夙兴夜寐的难题之一。那么，当务之急该怎么办呢？首先要确立销售人员的胜任能力模型，找出销售团队存在的差距，进行有针对性的培训锻炼，促使他们快速成长。
一、设计销售人员的胜任能力模型
把销售人员的素质要求上升到胜任能力模型并非易事，必须切合企业经营战略和业界关于胜任能力研究的最新成果。通过学习和我自己近几年对销售业务的了解，销售人员胜任能力模型可以由以下九个方面组成：产品、市场及业务知识；客户关系；沟通能力；分析解决问题能力；销售目标的达成；可信赖感；谈判技巧与影响力；灵活性；行动力。当然，要得到更为科学实际的指标，可以请优秀的销售人员和营销管理专家谈谈销售人员应有的能力、素质和行为方式。同时必须注意三个问题：
第一，设计胜任能力模型，必须胸怀现在，放眼未来，否则胜任能力很快就会被淘汰。
第二，要充分了解最前沿的销售管理研究成果，用新理论武装头脑。
第三，胜任能力模型不能只看技能，必须把与销售有关的知识、心态和个性素质也考虑进去。
“做事先做人”，销售人员的素质到底包含哪些因素，并把它上升到胜任能力模型的高度，相当必要。
二、找出销售人员的现存差距
把胜任能力模型变成一个评估表，让销售人员为自己打分，可以得到他们对自己的评价。为避免这个评价带有典型的中国人的谦虚，或销售人员特有的自信，必须多加一项，即邀请销售人员上级、下级、平级同事和客户一同来打分，并要求上级标出每一项的重要程度，构成360°评估。这样便很容易通过最低的三项或五项找到销售人员及销售队伍的差距，进一步确定最急于要解决的问题。
由胜任能力模型改成的评估表可以包括以下内容：
1)有能力为各种类型的客户做内容详实指导；
2)事先预测可能出现的问题，并能准备补救方案和采取行动；
3)充分了解竞争对手的活动和市场发展趋势；
4)不断主动改进工作流程；
5)能艺术地处理反对意见。
胜任能力模型不仅是一个评估工具，它更是企业对销售人员的全面要求和期望，可以让销售人员时刻向标准看齐。
三、采取切实有效的培训措施
找到现存差距之后，切实有效的解决方案便显得尤为重要。一类是长期性解决方案，可以是一个路径图(roadmap)，告诉销售人员在什么时间应具备哪些能力，掌握哪些知识，会有哪些解决方案提供给他。这个长时间的积累过程可能是2—3年或3—5年，实现从量变到质变的飞跃。一类是近期解决方案，可能表现为一门培训课，或者集训班。在时间紧、任务重的压力下可以采用。这两类缺一不可，只重视前一类犹如画饼充饥，远水不解近渴；只重视后者会给人吃了上顿没下顿、走一步看一步的短视感觉。
下一步就是实施方案，可以通过以下三种方式来实施：
第一，拿来主义。为了让销售人员尽快了解市场的宏观和微观状况及发展趋势，可以寻找专门研究该产品的知识介绍性材料，请行业专家来讲。
第二，内部讲师。培训咨询公司可以提供很好的技能培训内容，但不是所有的内容都符合我们的要求。我们可以派学习力强、表达能力好的销售经理出去听课，然后再回来给销售人员讲课。这样，课程内容可以因地制宜的调整，使之与业务紧密联系在一起，重点突出；其次，用内部讲师可以为公司省下不少外请专家讲课的费用；同时，也可以培养一批出色的内部讲师。
第三，自编教材。如果市场上没有适合本企业的现成课程，可以通过采访几位出色的销售人员和经理，根据他们的意见整理、编写教材，或者请培训公司帮助整理培训教材。
通过拿来主义、内部讲师和自编教材，可以为销售新人提供短期性解决方案。在此基础上，也要为销售人员提供一个较长期的职业发展规划和晋升通道。
四、创造良好环境加速行为的改变
衡量高效培训的最佳方法就是看是否有行为的改变。因为成人学习是建立在个人经验判断和知识评价基础上的“干中学”，且迫切需要用新的知识解决个人、社会和工作中的问题。所以，要提高培训效果，就必须依据优秀销售人员的成功实例为蓝本，针对行业和产品编写实战性的练习教案。
第一、通过角色扮演、小组讨论和实战演练，销售人员可以用所学技巧，真实地演练客户拜访，现学现卖，加速行为的改变。例如，可以请有丰富客户经验的销售人员扮演客户或合作伙伴，他们把种种场合下各种性格、各种态度的客户扮演得活灵活现，让销售人员用所学的知识、技巧和态度来应付、处理和引导客户。不仅可以直接向他们的员工介绍自己的经验，为员工做当场指导，同时还可以观察员工在学习表现。
第二、角色扮演之后，还要进行点评。点评主要围绕销售人员在一般销售场合下应做到的动作、应具有的素质和心态。如当客户有顾虑时，应怎样排除顾虑；通过观察客户谈本公司和竞争对手时的语气语调来判断客户的立场；通过观察销售人员对客户的处理，提醒学员还没有真正了解客户需求，没有站在客户的角度看问题，或者容易有许诺过头的倾向；从销售人员与客户的交谈中发现销售人员倾听技巧、身体语言等等。
第三、为了保证培训之后行为的改变，在课程结束之后，专门安排时间让学员写一份计划书，要求写明自己将要采取的销售行为，且这种销售行为应与以前不同。这样做，目的有三：1）使学员有决心和计划改变以前的销售方式；2）自己是完成此事的原动力，行为改变已成为自发行动；3）计划书要争得上级主管的支持，这样可以创造良好环境，提供帮助，促成行为。
培训之后三个月还要再做一次胜任能力评估，看看培训前后是否有变化，哪些项目提高了？哪些降低了？哪些项目保持不变？是不是老问题解决了，新的问题又出现了？主要有四个方面内容：
1、温故而知新，让销售人员用自己的语言讲出课程大意。
2、树立行为改变的典型，分享成功经验。从行动方案较为有效、销售业绩较为出色的销售人员中选出2—3人介绍他们如何学有所用，用有所得。
3、根据胜任能力评估的结果，制订第二次培训的解决方案。
4、群策群力解决现实难题。让销售人员每人贡献一个现实中没有成功的案例，让大家集思广益，出谋划策。通过这个方法，让销售人员思考怎样从不同角度看问题，怎样合理调动内部资源，最后找到最佳解决方案。
针对现状，对症下药，确立销售人员的胜任能力模型，找出销售团队存在的差距，进行有针对性的培训锻炼，创造良好的环境促成行为改变。这一系列措施具有很强的可操作性，只要投入一定的人力物力，狠抓落实，建立一支从优秀到卓越的销售团队便成为一个很容易实现的梦想。而且，为其他专业人才队伍的建设也提供了有益的探索。
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