如何提高销售代表销售绩效呢?这确实是令所有销售主管一件头痛的事情。销售是以业绩论英雄的职业，无论有多么高的学历，无论有多么强的能 力，没有良好的销售业绩你就是失败者。多年的营销经历，我始终认为，销售业绩的不行是销售代表的不行，销售代表的不行是销售主管的不行。影响销售业绩好坏的因素很多，你可以找上百种理由来说明销售难做。作为销售主管，有责任和义务，使你的团队成员个个都是营销高手，都能获得最佳销售业绩。如何使销售代表成为营销高手？方法很简单：成功销售=目标+策略+执行。我曾从“木匠”和“郎中”的故事中，得到了一些启发，并将其运用到销售实践去，最终不但销售团队保持着活力与激情，而且销售业绩也一路高歌。下面将我的一些经验和方法，提炼出来，与大家共享。 

　　“木匠”与“郎中”两个截然不同的角色 

　　我打心眼里就佩服木匠，因为木匠与其他人不一般，他们既能构想家具造型，又能将构想变成实物。他们有三个特征： 

　　1、第一个特征是在还没有正式动手做家具之前，他们的头脑中就已经对所做家具有了一个清晰轮廓和规划，包括家具的造型、所要材料数量等等。 

　　2、第二个特征是木匠能根据所做家具的轮廓，有效的利用和配置各种材料，很少使材料浪费现象； 

　　3、第三个特征是木匠根据家具轮廓，有效配置各种材料，最终都能做成家具。 

　　而谈到江湖郎中，在我们的脑海中他们可能是这样一种形象：在街道上到处行走叫卖，待有人来看病时，为他们把把脉，问问哪里不舒服，然后根据诊断，抓点药，完事了，至于病人的病能否治好，就不关他的事了。将其特征总结有三： 

　　1、 第一个特征是没有长远的规划，一是居无定所，走到哪里是哪里；二是他们的诊断方法是头痛医头，脚痛医脚，而不是对病人做全面系统的检查，再对诊下药。 

　　2、 第二个特征是除了治病，就是悠闲，效率低下； 

　　3、 第三个特征是很难将病人的病从根本上治愈，因为郎中一般不需要对病人的结果负责； 

　　销售队伍中的“郎中” 

　　我刚到一家公司做营销副总时，我喜欢巡视市场，喜欢与销售代表呆在一起，听取他们关于市场运作等方面一些真实想法。在与销售代表的交流过程中，我发现我的销售队伍风气不正，江湖郎中太多，而且还有漫延之势，这些人普遍的表现为： 

　　1、 对竞争对手、市场容量、市场特征、市场变化趋势等市场基本情况一知半解，都是一些模糊的概念； 

　　2、 对公司产品和销售政策理解不透彻，很多个甚至对公司产品品种、价格、使用特点等最基本知识也说不准； 

　　3、 对负责区域市场缺乏整体规划，从来没有想过也不知道市场下一步如何动作； 

　　4、 没有多少真功夫，很多事情只开花，不结果，如开发新客户，向公司汇报时也强调要将该客户开发出来，每次检查新户开发情况时，理由十几个，可结果只有一个：没有开发出来； 

　　5、 每月大部分时间象江湖游医从这个经销商到那个经销商，处理一些琐碎的小问题，时间效率低下； 

　　6、 没有责任心和危机感，每月考核销售回款时，尽管采取了很多负激励，但这些人死猪不怕开水烫，下个月销售回款还是如此； 

　　7、 感染性强，这些江湖游医的作用，很快在销售团队中传播开来，一些很天真的大学生，加盟公司不到半年其行为也象一个江湖游医。 

　　针对这些情况，我深深感到若让此风气继续漫延下去，不用说是保证公司整体销售较去年有大幅增长，就是保证公司去年的销售水平也很难说。销售队伍风气已到了不得不整顿的阶段。 

　　让郎中变木匠 

　　让郎中变木匠，这确实是一件很难的事情。在我心目中，再难也要做，说小一点是关系到我能否继续留任，说大一点这关系着公司的生死存亡。我有策略有计划有步骤地从理念、组织架构、人员、制度保障等做了全面的调整。 

　　第一步：杀鸡给猴看 

　　开除了5名销售业绩差，工作责任心不强，工作态度差的销售代表和1名片区经理，红牌警告了8名销售代表（3个月不享受提成，公司通报批评，年终不评优）。 

　　第二步：制定并推行销售人员销售手册，规范销售行为，提高销售效率 

　　将销售代表的任职资格、工作内容、工作职责、市场操作步骤与运作分解、销售代表十不准、主要市场存在问题及解决办法等方面作了全面的规范，为销售人员的行动制定了标准，成为销售人员的行动指南。 

　　第三步：表格化管理，加强过程管理 

　　为了加强过程管理，我制作并推行了销售代表日报表、旬市场信息汇报表、月度竞争对手汇报表等表格化管理，销售代表自觉将每天的行程、工作内容、存在问题和第二天的计划如实填写在销售日报上，每天一张；每10天填写市场信息汇报表，将近期销售达成、市场走势、竞争对手动作、经销商动态等变化情况反馈给公司；每月将竞争对手变化情况反馈给公司。 

　　第四步：制定并推行了过程管理与目标管理相结合的考核机制 

　　制定了综合绩效考核方案，采取硬指标与软指标考核相结合。硬指标包括销售回款、新户开发，软指标包括行程计划、信息反馈、日常表现、网点开发等； 

　　第五步：建立了前有金山，后有老虎的激励机制，使销售队伍既具活力，又保持了高度危机感； 

　　实行了极富极引力的年薪制，销售代表最高年薪标准10万元。每月销售排名，前三名授予一月三星称号，给予1000元、500元、300元物质奖励和公司报纸上通报表扬。年度评定金牌销售代表，授予金牌及出国旅游；同时也加强了负激励，对销售业绩排名每月后三名者黄牌一次，一年累计5次黄牌下岗，年终端排名最后三名者下岗。 

　　通过半年时间的调整，销售代表对市场信息、市场发展规划、新客户开发、市场基础性工作、销售计划达成等都有了很大的改善。令人高兴的是，同样巡视市场，同样与销售代表交流，我感觉销售队伍中“游医”少了很多，优秀“木匠”越来越多。公司全年的销售业绩完成出色，超过了集团下达任务的47%，更重要的是我们打造了一支充满智谋、激情、狼性的销售团队。