培育人才，建立卓越的团队是企业获得利润的必要条件之一。但是，企业在实现战略目标的过程中，培训往往成为资源分配中的牺牲者。培训有没有效成为企业的最大困惑。根据美国的一项专业调查显示，即使是在培训非常发达的保险业也只有10％的培训费用真正发挥了作用，并且有95％的学员 不会将所学运用到工作当中。同时，调查表明，培训如果只是以讲座的形式进行，学员只能记住5％的内容；如果有人示范，有效率在30％；如果有全体的讨论互动，可以有50％的效果；如果在培训中安排了实践活动，则可以保留75％的内容。

　　培训核心价值的产生遵循一定的流程：获得知识→行为改变→养成习惯→绩效改善。企业投入之后需要看到利润，培训工作的评判也要从这个角度出发。然而，从学员行为变化的体系来看，通过培训来改善绩效几乎是不可能实现的目标。培训能够传授知识，但是一个人习惯的养成却很难，需要很长的时间，受到各种因素的影响。一个学员从想做（培训需求提出）→会做（培训中）→实做（培训之后的运用）→乐做（养成习惯）是一个环环相扣的过程。

　　在这个过程中，学员从“实际去做”到“乐于去做”的环节最重要，这个阶段发生在培训结束后的实际工作中，需要主管的辅导与管理，而现实往往是主管不知道自己的下属在学什么。主管在培训后居于最关键的位置，他要善于化解学员培训所学与职场所作的落差，避免员工在接受良好的培训后因失望而离职的现象，承担起员工的后续辅导，让他们享受成长突破的满足与成就感。在泰康人寿，为了最大程度改变学员的行为，培训部门会在培训结束前制定行为方案交给主管，让主管根据这个方案对员工做日后的辅导，并在培训结束后的三个月内对学员的表现做追踪记录。很多培训效果不尽人意，是因为培训的环节没有进行无缝对接，培训的成果在有漏洞的水管中一点点流失了。

　　让学习工作化，让工作学习化

　　工作学习化、学习工作化是培训要达到的境界。培训不是学习的唯一途径，一个人有70％以上的知识是从工作中学到的，企业更应该重视的是职场培训，并在培训结束之后，对员工进行引导。

一个培训部是担负不起个人成长、公司发展重担的，只能努力为同事提供及时的帮助，引发他们学习的渴望与成长的需求，创造共同学习的氛围。主管不应该置身于培训之外，如果主管没有改善意识与作为，就会打击下属培训的热情，加速削弱培训的效果。工作学习化会把主管的作用凸现出来，担负起相应的培育人才的职责，这样不仅使学习成为快乐的事，也让工作充满了乐趣。　

　　职场培训发展到一定的阶段就需要进行系统的知识培训，这就是学习工作化。培训内容不能与工作相分离，要具有很强的实用性。在泰康，培训部门编写的所有教材都要通过检查，除了与工作联系紧密的理论之外，还要有实际操作的方法、工具与演练的步骤范本，方便员工应用于工作中。如果教材内容与工作存在落差，员工没有能力也没有时间去化解，知识与实践就无法进行有效对接。