直销这个行业里，系统和团队的概念是经销商常常提及的，虽然它们是直销运作中的利器，但如果盲目炒作，却很容易陷入困境。

　　随着对系统的进一步认识，领导者们越来越重视团队的包装，成功的系统也随着市场的变化有了革新，这是中国直销业出现的可喜现象。但历史的经验告诉我们，系统和团队的打造需要长时间的文化积淀，并不是一朝一夕可以成功的。因此，任何急功近利，借系统来炒作的行为，不仅起不到市场扩展的作用，反而会让人们对该系统或团队丧失信心，将“脏水”和“孩子”一起泼出去。

　　本文中所讲的，就是笔者亲身经历的，由于领导人的纯粹商业炒作而将团队引入歧途，以至于后来一败涂地的例子，希望能够给后来者们以警醒和思索。

　　核心思想无传承性

　　笔者认为，所谓系统应该是经过实践的、有效的操作方法，而不只是理论和形式。现在直销人常常谈论的一些课件、方法、会议，或一些被称为工具的磁带、书籍、网站，这些只是系统最外围的东西。系统真正的核心在于它的思想。如果一个所谓的系统只是单纯地依靠一些课件来培训团队，就很容易成为一种炒作。

　　笔者曾经所在的A团队，曾宣称是以业界最成功的B系统加上灵活运用现代工具的C系统而成的综合型团队，核心思想是“身在局内，心在局外”。单纯地说，这个核心思想是没有错的，但是由于没有遵循直销事业的规律而注定难以成功——直销本身就与传统生意不同，如果真的把团队带到“将直销看得明明白白”的地步，想必也是其领导人不愿意看到的结果，因此该理论从一开始就不具有公众性和传承性。

　　应变机制缺失，借网运作丧失灵魂

　　A团队的领导人是很有生意头脑的。首先是在众多的直销公司里挑选了一家品质不错、制度简单又能迅速扩张的D公司。其次是早在三年前，就在一些相关的杂志和网站上宣传D公司。但是出乎意料的是，此举反而带来了“杀身之祸”—由于D公司很重视自身信誉，将在内地报单的经销商开除了一大批并坚决不再允许内地经销商报单。

　　由于把握不住D公司进入内地市场的时机，A团队的领导人中有人提出“借网运作”—先成立团队打造系统，创立品牌造成影响，再等D公司的进入。这个提议很快就被其他的领导人认可或默许了。当时A团队所借之网，是现在已经崩盘的E公司，入门费为300元。据说，设立这个门槛是为了淘汰那些单纯排网占位的人，但由于A团队的领导人在业界的影响力很大，于是很多人都不顾门槛蜂拥而来。

　　当时大家都感觉A团队的领导人在直销领域是有影响的，虽然他们都没有成功运作网络的经历，但是在直销理论界多少有些名气，应该会在团队培训上有很多行之有效的方法。但实际的情况让人失望，A团队的培训师们只是把B系统的课件通过网络讲出来，关于C系统的培训就是在台湾地区的系统课堂上听。因此大家都是在囫囵吞枣，并没有掌握住系统的核心和操作的要领。

　　没有思想就没有灵魂，团队人员如同一盘散沙。又怎么谈得上有了系统就有了管道，就有了成功的法宝呢？

　　过于依赖网络，团队成员复制不到位

　　随着电脑的普及，在互联网上做生意成了一种趋势，C系统正是在这样的背景下应运而生。它声称是可以大幅度降低拒绝率的系统，是可以在100个人中筛选5个有兴趣的人主动找上门的系统。由于这两大特点直接指向传统直销的软肋，很多人都觉得它是未来直销的趋势所在，不但解决了很多人喜欢直销但不喜欢传统直销方式的难题，而且又可以借助网络把团队格局做大—通过网上营销，团队可以会集来自全国五湖四海的朋友，这些朋友就像是一粒粒火种，很快就可以形成燎原之势。

　　但是，该系统忽略了国内直销界的实际情况。据统计，全国会上网的直销人不过占总直销人数的8%，所以“火种”能够散播的范围是非常有限的。另外，要让这些“火种”充分发挥力量也不是单单通过网络就能实现的，毕竟网络沟通缺乏真实感，而通过人与人的交流建立感情、相互信赖才是国内直销运作的真谛。

　　同时，A团队的领导人本身对于C系统的精髓就没有掌握。他们运用一个网站、一个网上课堂和一个QQ群，就把团队成员带到网络的虚拟团队中。因此，在团队最鼎盛的时期也不过138人左右，经常在线的也就是30～40人。

　　这样的数据显然很不理想。究其原因就是单纯的网络营销虽然弥补了传统直销的不足，但却不能代替人与人之间的感情交流。另外，A系统的网上运作复制也是一个大问题。新人进来了首先要问的就是：“我该怎么做？我加入了不是单纯的排位，我还想招募其他的新人。”但是由于A团队的领导人只是掌握了一些网上营销的基本方法，因此在复制这个问题上，只是让团队成员自觉到台湾地区的网络课堂听课。另外就是让一位在IT业里工作的伙伴给大家讲怎么发广告、发帖子，制作博客等，但就是对于这些知识，团队成员也掌握得不多。

　　拒担风险，人心不稳

　　在A团队，领导人为了自己的身份不被披露，所采用的单纯的网络维系和领导人的保密工作，也使得团队成员各怀心事，拒绝沟通的问题比比皆是。同时，A团队允许团队成员做其他公司，就算是某成员扰乱旁线也不会有什么惩罚（明摆着就是排线），使得团队成了一盘散沙，根本谈不上什么“修好管道，凌驾于其他公司”！

　　在这样一个特定环境下，特定人群组成了一个特定的虚拟团队，也算得上是内地直销界的一个里程碑。当时，有人戏称A团队是“墙上芦苇，头重脚轻根底浅”，现在想来也颇有道理。不过，这个“浅”不仅是表现在其团队领导人操作经验的浅上，也表现在遇到风险各寻门路的不稳定上。

　　直销条例的颁布和D公司对内地市场的策略，是加快A团队解体的重要因素。其实在此之前，A团队的核心领导人就有了其他打算，这也许是因为团队领导人的信息相对比较灵通，断定D公司短期内是进不了内地的，但是团队成员们又不能这样干等，总要吃饭，总要做点什么。又或者是他们建立团队的思想就是建立一个可以赚钱的管道。因此，他们开始寻找新的平台。不过，此时团队领导层对于平台的选择却产生了分歧：一方希望要找个临时的也就是“短线”能赚一把，等D公司进入内地之后再转回来；另一方希望找个在国际上有点影响的公司长久地做，也就是说要在相对长的时间内放弃D公司。

　　争执的结果是后者占了上风。A团队起初比较看好F公司，并且还和运作F公司的网头有所商谈，但由于没有达成实质性的合作，A团队的领导人自然也赚不到所谓的市场开拓费之类的赞助，于是后来又找到了G公司。这家公司声称同一时间在全球开业，A团队的领导人也到香港会见了G公司总裁，商讨G公司在内地的运作。不过，这时A团队领导人又决定短期运作G公司，等D公司进来再转团队。如此折腾之后，A团队领导人出现了分化，并且还决定只做“地下”不做网络。但是不久，随着直销条例的颁布，A团队终于宣布暂停运作了。

　　这样的结果，难免让团队成员伤心，说明了领导人的思想不稳、左摇右摆对于团队有多么大的伤害。而A团队解散之际，其总领导人将这一结果归结为“巧妇难为无米之炊”，可见仍然没有认识到自身所存在的种种问题。

　　写在后面的话

　　时过境迁，A团队所做的一切值得所有直销人反思。建立系统或者团队，必须要有核心的思想，要有公司作为事业的平台，因此绝不能盲目炒作，认为只要建立系统有团队就可以做任何一家公司。

　　同时，用单纯的商业模式运作团队，也是缺乏凝聚力的。A团队领导人单纯网络上运作加上对自己身份的半遮半掩，又怎么称得上让团队有凝聚力和影响力？不过，最让笔者难以理解的是A团队领导人对人的认知程度—不知道是过分自信还是对团队成员过分相信，怎么就能断定以D公司为基础组建的团队能在一夜之间转去做G公司呢？

　　有一个伙伴曾这样告诉笔者：“不管怎么样，跟着这样的团队这样一帮人，相信我们在直销中的第一桶金是赚定了！”但，为第一桶金而来，也必然会为第一桶金而去，真正的系统难道就是为了能吸引这些想赚第一桶金的人吗？