Hodgson Russ律师事务所的管理者卡尔。克里斯托夫以自己所在律所为例：“年轻的专业人员很希望组织和领导为他们提供反馈渠道。在会议召开之前，我们用调查问卷的方式并设计其他方式来让年轻人尽情地表达出自己的观点，在会议上即使是我的一些很有怀疑精神的合伙人也会对此感到惊喜。年轻的助手(初级专业人员)希望他们的公司有兴趣培养他们。”

　　不过，如果团队领导愿意体察下情，在咖啡厅逛逛，或者在饮水机旁与员工聊聊天，就可能没必要用这么正式的方法。通常，对一个活跃的团队领导来说不难发现哪些高级同事这个工作哪些做得好，哪些做得不好。关键是团队领导愿不愿意去发现。

　　例如，他可以到一个高级员工的办公室拜访一下，关好门，说这样的话：“理查德，这是我们两个人的秘密，我希望跟你说我听到的一些事情。我跟初级员工谈过了，坦率地说他们很喜欢为你工作。但他们说你对你希望他们做什么表达得不够清楚，你给的反馈太少。我不知道情况是不是真的是这样，但是连我们最好的初级员工也不愿做你的项目就说明有问题。这有些可悲，因为你是如此有经验，并且你的客户应该由我们最好的员工提供服务。你能不能从你的角度告诉我发生什么了？我能帮你什么吗？”

　　当然，这个方法不是每次都奏效。但是如果团队领导在需要时都进行这样的谈话，人们最终会明白需要遵守规定。团队领导不必威吓、强制别人，作为团队的一种约束，不断提醒人们遵守你们(共同)为自己制定的标准，这样会很有效。

　　“在团队这个大环境下，在合作过程中要灌输如何做业务的正确价值观。每个合伙人都做一些监督工作，”Bevan Ashford律师事务所的尼克。贾勒特说，“这是公司内合伙人价值的一部分。”

　　建立顾问体系

　　一个很好的主意就是建立一个体系，让团队每个人都有一个顾问。

　　你可以监督你的资深员工，但是反过来，他们必须至少是1个或几个初级专业人员的顾问。顾问的职责不是作为他们所指导的那些人的保护人，而是作为过来人提供职业指导，当别人出现困难时给予帮助。

　　瑞士信贷第一波士顿投资银行最受人敬佩的团队领导是贝约。欧根里西，他是投资银行部能源动力团队的头。团队的首席运营官艾琳。厄本讲了这样一个故事：“欧根里西为顾问们制定了一套工作委派体系，把管理主任和(更低级些的)不由他们直接领导的副手进行配对。期望顾问们建立一种相互信任和沟通良好的关系。欧根里西的一条非同寻常的守则是，如果下属没有受到预先警告而辞职不干，顾问们要受到罚款处罚——通常是要他们掏个人腰包。问题不在于辞职本身而在于成员之间缺乏交流。如果交流太少，顾问不能理解和帮助下属解决遇到的问题，那么他们一定没有做好工作。”

　　“这个体系取得了巨大成功。顾问制度使我们团队脱颖而出，甚至我们的一些怀疑者都对此非常赞赏。我们相信每个人都有能力指导别人；关键是要合理匹配。” 厄本说。

　　良好的顾问制度必须包括2条规定：“每个人都必须是顾问”以及“为每个人指派一个顾问”。这样的顾问体系有很多优点。首先，你的初级员工会从中获益，因为在遇到困难时他们可以求助于顾问。其次，可以节省你的时间。一个健全的顾问制度意味着你不必自己1个人来做培训工作。第3，你的同事可以在做顾问时学到很多东西，能帮助他们学习处理人际、社会关系和情绪问题的技巧，这些技巧有助于他们的专业工作。最后但是很重要的一个好处是，顾问制度可以让你培养在团队规模扩大时所需的后继者或者新的下级团队领导。

　　Communications公司的总裁弗朗辛。埃德尔曼告诉我们：“我原来的顾问是个聪明和富有爱心的人，专业水平很高，人品也无可指摘。虽然他对待雇员公正而又宽宏大量，却不能提高团队的凝聚力。他和团队成员之间不进行交流。所以当一个雇员得到一份更好的工作时他们会义无返顾地离开公司。我则每天花20分钟以上的时间和我的员工们谈话，不仅谈工作也谈他们自己；最近过得如何，孩子怎么样，周末怎么安排等等。他们了解我、我的家人甚至知道我养着一条狗。但是更重要的是，我了解他们，他们的兴趣、愿望、志向和期望。”

　　埃德尔曼的做法很有建设性。在其公司所处行业，Communications一直拥有最低的人才流失率。“在我看来，这有利于建立一个更稳定、更有凝聚力和合作精神的工作环境。” 埃德尔曼说。埃德尔曼的故事包含这样一个道理：指导不只是团队领导的工作。通过扮演合适的角色，团队领导可以提高对于整个团队的指导水平——并且效果显著。