说明：

　　1、在平稳期的提成是固定的，假如月末某员工销售10万元，他的提成为： 

　　 10万元×1％=1000元； 

　　2、员工本月工资与考核表中分值比例的关系：提成工资÷分值=1000元÷100分=10元/分，则员工的平均分值为10元/分； 

　　3、主观评分为百分制，比如销售部对某员工的评分结果是90分，则他的最后得分为：90％×4=3.6分，其它部门评分同上； 

　　4、每月评出优秀员工10名，每人奖励200元； 

　　5、其他奖励包括：终端展示创新奖、最优建议奖、优秀员工奖等。 

　　6、每月销售前5名的员和每月综合评分前3名的员工可获得公司出资的“职业经理人”培训； 

　　7、员工工资=基本工资（1600元）+考核最终得分×平均分值+其它奖励。假如考核得分为90分，平均分值为10元/分，其它奖励为500元，则本月工资为：1600元+90分×10元/分+500元=3000元。 

　　说明：1、评价标准中：强为100％，较强为90％；一般为80％；差为60％；较差为50％.表中的得分为评价标准乘分值比例，如某员工市场部第一项评价为较强，则得分为：90％×30=27分。 

　　2、各部门评分表有各部经理填写。 

　　小结：市场稳定期的考核更加全面，各项内容更加的均衡化，实际要求的是对销售人员综合能力的全面检验，这是进行规范管理的有效手段。在激励方面，不仅仅是奖金，更是从销售人员的职业发展的角度进行调整，使员工在发展到一定阶段有提升自己能力的机会，进而让员工能够创造性的工作，使销售队伍稳定，减少了管理成本，增强了市场的竞争力。 

　　合理激励：平衡市场发展各阶段的需求 

　　激励是高绩效团队建设中的重要一部分，但是激励是一把双刃剑，如何利用团队成员的心理预期来不断调整激励机制，是团队领头人工作重要的一部分。王东很清楚，销售人员在每一个阶段的需求是不一样的，如何进行合理的激励？不能想当然的进行，而是要根据实际情况，通过挖掘他们的需求，运用适当的政策，激发销售人员的工作热情，完成市场发展中每一阶段的任务。 

　　王东在市场发展的不同阶段采用了不同的激励措施，但又有所侧重，第一是用奖金和薪酬来稳定团队，第二是通过荣誉来鼓励团队，第三是通过个人的发展前景来吸引团队各个层级。这一系列激励措施的实施，有力的保证了华康奶业在北京市场的发展。王东当时是这样考虑的： 

　　在产品上市初期，销售团队最需要的是稳定和销售人员朝气蓬勃的干劲。因为是新市场，销售团队如果不稳定，每一个区域的销售人员总是调换，客户会很反感，他们和原来的销售人员还没有熟悉，或者刚刚建立信任，这时又来一个新的销售人员接替原来销售人员的工作，客户会觉得公司经常换人，对新产品来说，这是大忌，客户本来的信心就不足，这样换来换去，已经建立的信任就有可能荡然无存。王东很好的把握了这一点，为了保证销售团队的稳定，他通过激发销售人员开发重点销售网点来提高他们的收入，并且每月在《华康牛奶报》上登出优秀的销售人员，并对他们进行奖励，运用舆论的力量来增强销售人员的团队荣誉感和个人荣誉感，最终达到了市场开发的目的，建立了销售网络，为旺季的到来做好了铺垫。 

　　而市场快速发展期，必须是一鼓作气，彻底占领市场，巩固已有的成果。经过四个月的市场开拓，已到旺季，此时销售团队出现了这样那样的问题，但从激励的角度来讲，此时销售人员不能得到更多的好处，也许你会认为这是不应该的，但从人性的功利性角度考虑，这是正常的。旺季意味着销售人员要付出更多的劳动，如果他们觉得自己的付出和收获不相称，不满的情绪会迅速在团队中蔓延，在这种关键的时候，王东及时的采取了措施，宣布了新的薪酬计划，刺激销售人员的积极性。虽然这种以销售业绩为核心的方法存在一定的弊端，如果销售人员只是为了业绩而不去很好的服务客户，这样的隐患将会对后期的市场稳定造成很坏的影响，因为客户觉得你服务不好，他们就可以找服务好的厂家，这样一来，公司前期做的很多工作就白费劲了。王东深知这一点的重要性，所以他加强了“雷区管理”，在整个考核体系中，占到40％的比重，这有效的制约了销售人员在销售过程中的唯业绩是图的可能性。 

　　在市场进入稳定期之后，对于销售团队来讲，这是一个很好的调整期，可以淘汰一些不合乎公司要求的员工，同时，为了长远发展的需要，必须培养一批后备的管理干部。在这一阶段，王东又一次调整了激励中的重要部分——薪酬，为了平衡销售人员的心理，他采取了系列有效的措施，比如优秀员工发展计划，让员工超越单一的薪酬，从个人职业发展的角度来考虑问题，这样一方面可以留住精英销售人员，另一方面，对于只要薪酬而不要个人职业发展的员工，可以淘汰。市场稳定期是整顿销售队伍最好的阶段，同时在整体的考核体系中，可以进一步完善各项指标，随着市场的发展，调动公司的各个主管部门参与，争取做到公正、公平的考核，使公司的发展走向正规化。 

　　销售团队的激励，说到底是平衡各方面的需求，达到一种合理的状态，在市场发展的不同阶段，需要采取不同的方式方法，分清激励的重点，工作的主次，不断完善激励制度，使团队的成长循序渐进，并最终走向健康的发展之路。