年初，随着《直销管理条例》及《禁止传销条例》的出台和施行，众多行业从业人员与企业无不欢欣鼓舞，以为2006年中国直销行业一定会迎来美丽的春天，然而，行业的实际发展走势与结局却让圈内圈外人士大跌眼镜，就连诸多业界的元老与资深观察家们也直呼看不懂：一张张直销牌照艰难地诞生，一家家企业艰难地维持经营，一批批职业经理人频繁地跳槽，一批批直销人相比地倒下……盘点2006年，中国直销行业似乎出现了巨额的“财务赤字”。  

　　这一年，职业经理人跳槽成为行业的风景，虽原因各异、背景不同，但大都很少去找自己的问题，更多的却在强调客观的因素，诸如环境恶劣、政策高压、方向不明云云，如此一来，操盘手跳槽不是悲壮而是理直气壮了。对此，亦身为一家直销企业操盘手的笔者却有不同的看法，在强调客观因素之前，我们其实更应该反省一下自己。各位是否同意，目前直销行业操盘手们的身价，因整个行业对人才的极度需求导致普遍虚高，并非实际价值的体现。那些年薪动辄数百万的操盘手，只要将自己与传统行业年薪百万的操盘者在学历、能力、经历、水平方面做做比较，便不难测出自己的实际斤两了。行业操盘手们的整体能力与素质，不仅关系到企业的命运，也是行业健康发展的必要因素之一，但综观整个行业，除北大直销总裁研修班外，又有多少这样可供操盘手们进修的窗口与平台呢？  

　　在此，笔者抛砖引玉，就“怎样做好初创型直销企业操盘手 ”这一课题做个探讨。  

　　谨防三大错位 

　　一些操盘手，特别是那些刚由“网头”升为管理者的朋友们往往易犯如下错误：  

　　第一，经验错位。经验错位易导致两种误区：用管理直销团队的经验管理直销企业;或者，用管理传统企业的经验管理直销企业。经验是人们在过去岁月中所形成的世界观与方法论的一部分，人们总是习惯用过去的经验来指导现在或未来的行为。许多“网头”型操盘手根本就没有企业管理经验，更不用说直销企业的管理经验了。直销团队的运营重在创造氛围、创造梦想、创造机遇、创造价值、创造教育、创造复制，而直销企业的运营重在创造平台、创造机制、创造服务。直销企业与直销团队之间倡导的是供应商与自由分销商文化，而传统企业与经销商之间往往形成的是生产商与分销商的一体化或者是紧密合作关系。企业的经营管理重在理性的秩序与规范，而直销团队的建设重在感性的激励与发展。所以要成为一名优秀的直销企业操盘手，不仅要熟悉直销团队的成长规律，更应清楚直销企业运营的关键。  

　　第二，角色错位。“在其位，谋其政，尽其职、胜其任”，是对每个职业经理人的基本要求，然而，许多操盘手不知位在何处，自然没法胜任自己的角色了。一方面，总裁（总经理）不等于“网头”，总裁代表着企业的利益，而直销员（经销商）仅代表自己或团队的利益，与公司永远是矛盾的统一体。因此，作为职业经理人，不但要懂得如何为市场提供最佳服务，也要懂得在与市场的博弈中如何维持企业的利益；同时，总裁应是战略的制定者、推进者而非市场人员，应制定出企业发展的目标、战略与方向，而不应受更多业务人员的思维与意见的左右而成为没有方向感的操盘手；再者，职业经理人的主体角色应是服务平台与文化的搭建者，而非一对一的沟通者或讲台上的讲师。另一方面，操盘手不是老板，但很多操盘手忽视了投资者的力量与影响，自认为是内行而不把老板放在眼里，缺乏与老板的沟通、对老板的尊重，这不但会给老板与市场都带来错觉，也更会引起或加深自己与老板之间的矛盾。