引言：发生大规模的退货事件，无论肇事者是恶意的直销 跳蚤还是求好心切的直销商，只要有心，直销公司都可以事先预防。 

　　大规模的退货行为，无论对是出自恶意的直销跳蚤还是求好心切的直销商，对组织都有极大的杀伤力。不过令人称奇的是，大规模的退货行为之所以发生，重要的原因是公司高层能阻止而不阻止。 

　　罗瑞那生技股份有限公司董事长王有纲在某家直销公司担任直销商时，其下线发生大规模的退货行为，事件爆发后，组织花了一年的时间，才重振旗鼓。 

　　王有纲回忆这段不愉快的经验，指出，他一个位于中南部的下线，为求快速冲高聘阶，而想出一套说辞，他对组织的同仁说，「你拿十万元来进货，如果最后卖不出去你就退货。对直销商而言，如果一切顺利发展，组织可以快速的发展，每个人可以领到大笔的奖金；如果万一无法顺利的把货转到消费者手中，那反正依公平法，直销公司必须退货百分之九十，因此最大的损失是百分之十。这样的说辞不断的复制，体系的业绩快速的成长。同区域不同系统的直销商们，惊奇之余，也开始学习。于是一股歪风就在中南部蔓延。 

　　当时王有纲及公司的重要干部多半在台北，较少南下，不能及早遏止这种行为，但是他仍发现许多不正常的行为，如送货地点都集中在特定人士的家中。因为，主事者怕发生零星的退货，而影响布局，同时有些下线家里也没地方存放产品。 

　　客诉显真情 

　　而且，在这种异常组织发展的同时，客诉也会多起来，许多当时同意参与的人，会开始反悔，他手中没有货，又无法退，就会找上公司。王有纲指出，由这些客诉中，公司可以知道异常组织的发展方式及话术。 

　　虽然发生警讯，但是公司并未处理，王有纲指出许多公司的领导阶层对爆增的营收见猎心喜，也就睁一只眼闭一只眼。而任由有计划的囤货持续发生。不过泡沬总有破灭的一天，许多下线要求退货，发展异常组织的领袖眼见大势已去，也跟着退货。上千万的货物回流到直销公司。 

　　事件发生后，由于对方并非恶意，加上又是初犯，因此公司采取宽容的态度，不过整个组织就开始陷入低气压。「负面的思考是会传染的。」组织内开始流窜一种比较的心态「公司的名气不如A公司大，产品不如B公司多，价格没有C公司的竞争力。」因此业绩低回不起。直到一年以后，有三分之一的直销商流失，其中多半是当时发展异常组织的成员。不过特别的是，从此业绩就开始由谷底回升。 

　　直销跳蚤有迹可寻 

　　相较于求好心切的直销商所发展的异常组织，直销跳蚤的攻势就更容易识破，王有纲指出，市场上有一批特定人士，手中握有大量的现金，并准备了大量的人头直销商，他们大量进货，在取得公司奖金后，由高层直销商开始带头退货。一场游戏下来，除了赚饱了奖金，最后一千万的本 金投入还可以拿回百分之九十。 

　　这些人固然居心险恶，但是非常容易识别，因为公司一定会知道有直销商的业绩快速成长，因此要追查他们的背景也就不难。问题是公司多半会被大量成长的业绩给冲昏头，而让对方有机会得逞。 

　　无论是求好心切或是恶意的直销跳蚤，一旦大规模的退货发生，王有纲认为都应该快速的处理，不要让负面思考的风潮漫延到整个公司。不过他也认为只要让事情发生，对公司的损害势必无法免除。 

　　因此，处理组织异常发展的最好方法在预防，以王有纲为例，他在自己成立公司以后，不但非常重视员工的训练，而任何超过五万元的订单都要经过公司同意，对他而言，看到业绩莫名奇妙的增加，想到的不是利润，而是一但发生退货而产生的损失。