如何越过低谷

　　工人的情绪恢复容易，但市场形势的恢复就不是一天两天的事了。

　　2005年4月28日，吴越俊作为福田实行品牌经理制后的首任欧曼本部长，正式从福田总部沙河来到怀柔上任，福田公司总经理王金玉给他送行的时候说：“我给你时间。”吴心里明白，王总话虽这么说，但其实留给欧曼的时间已经不多。接手欧曼项目后，吴带领欧曼进行了历时两年的调整，而今天看来，这一场调整可以说牵扯欧曼的方方面面，是一次脱胎换骨式的提升。 

　　首先，福田在欧曼率先推行的品牌经理制给欧曼带来了矩阵式管理模式。在原来横向职能化管理不变的前提下，增加了一个纵向的品牌管理，这样的最大好处就是能集中整个集团的智慧，提高决策的效率和正确性。比如欧曼在做2007年业务方案时，王金玉总经理亲自带领福田集团的领导团队，参与每一项策略的讨论。而这在以前则是难以实现的。主抓生产、质量、技术的欧曼副本部长李洪俊认为，通过新的管理模式，解决了原来一体化管理模式的效率高但有可能只重眼前的毛病，同时通过流程管理把市场、营销和工厂联系在一起，打破了“部门墙”，使得效率更高。

　　第二，进行产品调整。由原来一个档次的产品发展为高、中、低三个档次，并且丰富品种。在欧曼现有产品中，有60%是在2005、2006 这两年开发的新品种。在欧曼工厂的东侧，有一片旧的厂房被漆成了浅蓝色，这里有欧曼的试制车间和欧曼的技术中心。魏立华是欧曼技术中心产品管理部的部长，他认为，重卡的个性化需求比较多，而欧曼重卡在市场上取得成功就在于对市场有极强的适应性。他告诉记者，欧曼技术中心从事的大量工作就是市场部门提出市场需求，然后技术中心经过市场调研后进行技术方案的更新、立项，并上报福田研究院进行设计，下发图纸后进行试制，试验、进入生产准备。与福田研究院相比，欧曼技术中心是与市场贴得更近的研发机构。就是依靠这种二级开发的工作程序，欧曼的产品线不断被丰富，仅2006年就推出了126个新品。魏立华自豪地告诉记者，目前欧曼已经是国内重卡生产企业中产品线最为丰富、覆盖面最广泛的重卡企业，在重卡领域，欧曼的产品已经涵盖了一汽、东风和重汽的所有产品。

　　第三，推进订单制管理。吴越俊告诉记者，这是所有调整中最艰难的一项，到目前仍在进行，但也是见效最直接的。库存是万恶之源，2005年欧曼库存最多时达到9000辆，而2007年库存最多时才6000辆左右，节省资金占用6个亿。2002年欧曼刚投产时，双班生产一年几千辆还很忙乱，而5年后的今天单班生产月产7000多辆，还井然有序，设备还是那些设备，人员反而减少了。究其原因，就是优化了流程设计，去掉了不合理的流程，并将每个流程时间缩短。这些有效地保证了订单制的推行。吴总告诉记者，欧曼中心库的库存车从原来的3000辆减少到了500辆以下，下一步可能还要取消中心库。

　　负责生产一线管理的欧曼重汽厂厂长李洪俊对订单管理有更直接的感受。他介绍道，当时订单制的提出是基于业务发展的紧迫性，因为欧曼的业务个性化需求非常强，而用户和经销商都想在最短时间内拿到产品，而对于工厂来讲，如果要满足所有产品需求，要么是产能无限大，要么是零部件库存无限大。这个矛盾的解决就是把产品进行分类，“我们把产品分成了A类、B类、C类、D类，每一类都会给经销商一个交货周期的承诺，例如A类是当时提货，B类是十二天等。所以A类就存零部件，B类存一部分零部件，C类就可以不存零部件。”订单管理推出后，欧曼库存零部件的占用从原来的4亿元下降到不足1.8亿元。由于库存是供应商存放的，所以给供应商减少了占用资金，为降低零部件的采购成本提供了空间。

　　第四，强化服务和配件供应。这是一个大量占用资金的环节，但又是用户十分看重的环节，吴越俊承认原来这是欧曼的短板。近两年，欧曼投入了4个亿进行配件网络建设，将网点建在用户所在地，并延长保修里程，还建起了国内最大的商用车呼叫服务中心。调整的结果是在配件占用资金减少50%的同时，使供应的满足率由原来的70%提高到95%。昔日遭人质疑最多的短板，如今变成了欧曼的强项。

　　第五，狠抓质量管理。质量问题也曾经是欧曼遭抱怨最多的问题之一。欧曼在意识到这个问题之后，采取了革命性的措施，包括将质量管理的战线从公司内部延伸到配套商那里去，结果是配套商数量减少了20%，而质量水平大幅提升，故障率和索赔率分别在原来的基础上降低了90 % 和100%。 

　　第六，销售网络的调整。一个最大的动作就是按照用户需求导向将产品分为欧曼9系、欧曼6系和欧曼奇兵三大系列，不同系的产品实行分网经营，同时经营多个系的经销商还要求分组织经营。在网络管理方面，实行开发与培育并重的策略。一方面开发优质的经销商，另一方面对现有经销商进行培育，提高其分销能力，并且鼓励经销商建服务站，鼓励服务站卖车。

　　吴越俊清楚地记得，在2005年最困难的时候，福田公司王金玉总经理多次到怀柔，给欧曼开会鼓劲。尤其是8月份只卖了800辆，这是欧曼首次出现低于1000辆的情况。王金玉把所有的市场经理都召回总部，他不仅没有批评反而鼓励大家，并给大家分析形势，让大家相信这是暂时的调整过程中的正常现象，同时也让大家明白如何才能尽快走出这个过程。

　　六大调整的效果可以用两个数据来表达，欧曼2005年的销售降幅超出50%，2006年的增幅是60%，2007年上半年的增幅是100%，居行业之首。 

　　欧曼两年调整的成功让吴越俊深有感触，他认为，企业的竞争光靠某一方面的强势是不能长期取胜的，你可能通过营销上的强势取得一时的市场增长，也可能靠一款新产品吸引不少用户的眼球，虽然欧曼向来以营销见长，但对汽车这样的产品，光靠营销是不可能取胜的，长远来看，企业最终比拼的还是老生常谈的那几个因素：质量、技术、服务和网络，缺一个都不行。而当一个企业同时具备了这四个要素时，它势必成为影响整个行业的力量。