虽然在国内市场，格兰仕和其它家电企业，进入到了业绩僵持阶段，但是在海外市场，和往年一样，格兰仕无疑取得了很大的成功。根据格兰仕方面提供的数字，2006年格兰仕集团全年实现营收180亿人民币，其中，仅海外销售收入达到了10亿美元，同比增长了14%，无论是从销售收入还是增长比例上都超越了负责国内市场营销的格兰仕中国营销总公司。

　　自1997年接到了来自法国的第一笔订单开始，格兰仕的海外业务就开始象其名字的含义一样“辉耀全球”(“GALANZ”取自于希腊语，翻译成汉语即为：辉耀全球)。

　　“格兰仕能取得今天的成就，并没有捷径，其实就是格兰仕被逼着一步一步摸索出来的。为了消化日益增长的产量带来的库存，格兰仕不得不到处奔波寻求消化途径。”负责海外贸易的格兰仕集团副总裁曾和平对《当代经理人》表示。

　　曾和平说，一直以来，由于主要是做OEM或者ODM,格兰仕只负责产品的质量，并不负责销售和当地的网络建设，因此海外业务的工作量并不大，和绝大部分外贸企业一样，主要是通过参加各种家电会展的方式来推广产品。由于格兰仕的质量高、价格便宜，因此，格兰仕一直以来都不愁销量。

　　2004年底，长虹与APEX高达4.8亿美元的债务纠纷震惊了曾和平。因为没有海外渠道，而不得不依靠APEX出口美国的长虹的经历，让他开始认识到这种的外贸交易背后的巨额风险。奉行“聪明的人不在同一个地方摔倒，而更聪明的人则是不在别人摔倒的地方摔倒”的曾和平开始筹划让生产商能占据一定的主动权的海外贸易途径。时至几年后的今天，在接受《当代经理人》采访时，曾和平还认真地表示：“这事我们从来没有幸灾乐祸过，因为这对所有的中国家电企业而言，都是一个警钟。”

　　另一方面，当时的格兰仕由于经过了十几年的增长早已经今非昔比，羽翼渐丰的格兰仕开始不满足于在国际上的“OEM”地位，开始了不断提升自主品牌出口的历程。

　　在这样一个大背景下，格兰仕的国际化开始发生质的变化，把方向指向了到海外建分公司，主动深耕市场，寻求更加稳定的销售渠道体系。 

　　市场本地化

　　“我们是经过很多失败才走到了今天的”，曾和平直言格兰仕的国际化道路异常艰难。

　　“刚开始我们以为，国际化就是找几个英语成绩好的人派到一个国家买个房子、买个办公室再配辆车就可以了。后来我们发现自己的想法太简单了”，曾和平说。

　　格兰仕突然发现，自己派出去的人外语虽好，但是却不熟悉当地的文化；即便是有一两个熟悉的，也无法真正融入到当地的文化中，毕竟他不是本国人，不具备当地的人脉资源。

　　虽然曾和平在平时也通过师傅帮带等方式让整个海外营销团队多多少少掌握了些与代理商如何打交道的技巧，但是，当格兰仕人真正踏上了海外的时候，曾和平突然发现，过去的那套方式不灵验了。

　　一筹莫展之际，曾和平突然想起了其在美国上大学时商务老师经常给他们讲解的一个词：Glocal，即global+local，翻译成中文就是全球化+本土化。

　　“当时总觉得这两个词其实是相对的，一直没有真正弄明白组合在一起的意境，现在终于想明白了，在全球经济一体化的今天，全球化和本土化都必不可少”，曾和平感叹道。

　　经过大彻大悟的曾和平此后迅速地转变了思路，开始按照全新的属地化原则来管理海外市场：每到一地，除了财务管理由格兰仕外派人员控制外，市场建设和网络维护人员均从当地招聘产生，比如现在美国销售的人员全部都是美国本地人，格兰仕在欧洲的比较成熟的零售连锁体系也全部由欧盟体系内部人员建立起来的。

　　属地化的人才建立以后，格兰仕的市场开拓立马呈现了万马奔腾的局面，各个国家的分公司都依据本国的现状开展了有各自国情的市场活动，比如在法国，格兰仕就根据当地污染比较严重的特点，重点开展了以“环保”为主题的市场活动，并使得格兰仕的品牌在法国几乎家喻户晓；、在印度，根据该国贫富差距大，失学儿童较多的特点，格兰仕每年拿出一部分销售收入倾力支持贫困儿童上学而获得了良好的企业形象。 

　　如今，格兰仕已经和115个国家发生贸易往来，其中自主品牌出口已经占到了格兰仕外贸总出口的30%强，并在法国、塞浦路斯、黎巴嫩等国家和地区占据了主流地位。而据介绍，未来几年，这一比例将达到50%。