实行多样化，是美国经济发展的一个基本推动力量。在许多情况下，它是大多数公司采用的最主要的共同策略。进一步讲，多样化的强烈要求，存在于各种形势中。

　　在经营顺利时，公司要向新的方向扩张，以取得联合的共同优势和品牌 名望；经营不善时，公司就要另谋生路。这两种策略，都是典型的自上而下的组织变动措施，而两者都常常出现问题。“经营顺利”时的策略会导致公司陷入所谓的线性扩张陷阱；“经营不善”就转入新领域的策略，会造成与线性扩张同样的许多问题。

　　爱芳公司就是后一种情况的实例。在其主要生意经营不善时，爱芳公司放弃了这方面的经营，买了两个香水公司。

　　1．经营状况陷入困境时

　　不幸的是，几个高层领导恪守“山穷水尽疑无路，柳岸花明又一春”这句格言。对于这一熟悉的格言，他们有他们自己的理解。他们认为，一旦某项业务陷入困境，就应开展其它业务。

　　当几个精明人一直在为此事奔忙时，下层管理人员告诉董事会：市场销售不畅。他们无法指望再现丰收年景了，因为市场已经发生了变化，为共同获利采取的行动，却得了个“偷鸡不成，倒蚀一把米”的结局。

　　你将读到的下面这件事，是一个新情况。管理人员瞄准了更能获利的临近市场。当其他经理觉察到，由于部分高层管理人员的失误，造成了利润亏损，他们不得不开始精心地打他们自己的小算盘，所有这些，对于企业的主要生意来说，都不是好兆头。公司将失去大量的发展机会，而变成一种“收获”模式——付出的多，收入的少。

　　有时，你不得不正视生意衰退的现实。但除非你的生意是基于一时风行的时尚，没有一夜之间就消失的生意。进一步讲，当你追逐一个别人已经占据优势的新市场时，你就如同一只正在扑火的飞蛾。最好在已占据优势的主要生意的重大改进上进行投资。改变主题，会导致你错过近在眼前的绝好机会。

　　2．爱芳的拜访

　　爱芳公司就存在这样一些问题。化妆品上门推销的长期领导者——爱芳公司发现，当越来越多的此类产品由不太易于选购的百货商店，转移到非常易于选购的杂货店和连锁零售店时，生产就不太好做了。

　　最突出的问题是，家庭妇女不再是整天呆在家里，坐等爱芳小姐拜访了。当邮购样品风行并变得成熟起来时，美国逐渐失去了原有的一些对城镇居民直接推销的魅力。这也正是爱芳公司改变策略，开始经营超出香水范围、获利高达20亿美元的零售市场营销的原因之一。他们无法抗拒眼前的诱惑。在很短的时间内，他们就操纵了凯瑟琳·丹尼佛香水公司的一个零售机构和乔尔吉奥股份有限公司。几个月后，他们又兼并了帕夫姆斯·斯特恩公司。该公司生产了“佩里·埃利斯”女性香水，以及“奥斯卡·蒂·拉·伦塔”、“拉夫斯”、“范伦丁诺”男性香水。

　　这一逻辑无懈可击，爱芳公司转向“设计师香水”，并通过百货商店经销。在董事会上，或许这会被认为并不难以推销，因为呆在家里的妇女越来越少，他们都在外工作，而妇女已有了比以前更多的可自由支配的收入。而且市场前景也很有利。正如爱芳美容集团领导人詹姆斯·普雷斯顿在报告中指出的，“在20世纪末期，哪能找到税前利润为13%——16%，而又有股票收益的买卖呢？”

　　假如你被任命为爱芳公司负责市场营销的新任经理，你将如何采取措施呢？你的分析将从何处入手呢？

　　3．面临的问题

　　你的任务相当艰巨。首先，爱芳公司的新竞争对手——埃斯蒂·劳德和卡尔文·克莱因都是领导新潮流、做时尚生意的老手；其次，近年来，“设计师香水”的市场销售已经不畅；第三，超出爱芳经营范围的、“设计师香水”品牌方面的促销和广告的类型，爱芳公司的惯例截然不同，其神奇与狂想已与其耗费达到了同样的高度。

　　显然，要想成功地完成这么艰巨的任务，必将会费大量精力。当这一切正在实行的时候，将对你的主要生意产生怎样的影响呢？因为爱芳公司的化妆品生意，是他们生意的绝大部分，所以这是一个非常重要的问题。近年来，爱芳公司已推动了不少市场，其化妆品市场占有率已从12%降至8%，降低了4%。

　　不管新香料产品提供了什么机会，我们认为，要首先把注意力放在主要生意——美容产品上。你将从哪入手呢？如何才能找到推进主要生意的战术呢？

　　4．“爱芳”是什么

　　显然，“爱芳”一词已在潜在顾客的头脑中有了些印象。既而，人们就会提出这样一个基本问题：“‘爱芳’是什么？”或者更准确地讲，“‘爱芳’是一个产品名称呢，还是一个销售渠道的名称？”显然，爱芳公司兼而有之，但更核心的问题又将被提出：“‘爱芳’公司更多地是被看作生产厂家呢，还是一个销售渠道？”