为什么要提出中国直销国际化战略的问题？我们认为，提出这一构想不是什么空穴来风，而是其具有经济全球化的深刻背景。经济全球化背景的深刻性就在于中国直销国际化战略的实施，是对中国直销经济发展格局的大调整，是促进中国直销走向世界、融入全球经济一体化的必然选择。

　　首先，地区经济的一体化，使中国直销很快融入亚太地区。

　　当一个国家的经济发展到一定的程度，国界就成为一种束缚，此时，本国的资源和市场已经不能满足其经济发展内涵的需要。而由相邻的或有关联的国家之间构成的、具有相对稳定的内部组织结构的地区经济一体化就应运而生。直销经济的发展也不例外。我国15年直销的发展，基本上是与亚太地区的发展相互紧密地联系在一起的。我国改革开放以来，中国经济就首先逐步融入了亚太经济圈，和日本、韩国、美国等国家的经济的关联度越来越紧密。直销经济是我国经济的一个十分重要的组成部份，因此，亦很自然地融入了亚太地区直销经济圈。美国、日本、韩国、新加坡、马来西亚等国的直销与我国的直销联动发展，就很清楚地说明，地区经济一体化，是中国直销很快融入亚太地区的根本原因。这是一个毋庸置疑的事实，我们应当充分认识到这一点。

　　其次，跨国直销企业的规模化，是推动中国直销融入全球一体化的最主要的力量。全球化是一种微观经济现象，是由企业跨国界的贸易与投资的经营所带动的。从这一角度来看，跨国直销企业是推动中国直销企业融入全球一体化最主要的力量。跨国直销公司如安利等，为了抢占中国的直销市场，他们不断地在中国进行扩张，迅速形成经营的规模化，强化了其全球性的经营活动。跨国直销公司这种规模化运动推动了直销经济的全球化，直销经济的全球化又大大强化了跨国直销公司的规模化，从而使中国这块全球最大直销市场到处都有这些跨国直销公司的身影。。应当公平地说，象安利这样的跨国直销公司，为中国直销的发展作出了历史性的重大贡献。因此，跨国直销企业的规模化，是推动中国直销融入全球一体化的最主要的力量。

　　第三，我国直销立法后，进一步促进了中国直销企业跨出国门，参与直销经济的国际化竞争。我国直销法规的实施，禁止了多层次直销的发展和团队计酬的实行，这就迫使一些直销企业纷纷转战海外，到允许多层次直销和团队计酬的国家去从事直销。除天狮集团早已在国外进行直销外，从去年10月份以来，我国有许多直销企业到越南、韩国、俄罗斯、马来西亚等国家和我国的台湾地区成立了直销企业，有的已经开盘，有的正在筹办之中。所以，我们认为，在中国禁止多层次直销和团队计酬后，我国的直销企业转战海外从事直销，参与直销经济的国际化竞争，是一个很有积极意义的重要选择，作为中国政府应该予以充分鼓励和支持。

　　程度低、问题多：中国直销国际化水平的现状

　　目前，我国一些直销企业积极投身于国际市场竞争，发展跨国经营，使我国直销经济国际化程度不断提高，成为驱动国民经济增长的重要引擎之一。对外直接投资（FDI）成为我国直销经济国际化的重要方面。从地区分布看，我国境外投资的直销企业已达近10个国家和地区，但投资额主要集中于亚洲国家和港澳台地区。客观地说，中国直销国际化战略的实施不是主动型的，相当程度上是被动型的。亦即说，中国直销企业对外投资不是真正为了“厂商利润最大化”，而是苦于政府禁止多层次直销和团队计酬，应该说这种被动性是政府行为的结果。所以，中国直销的国际化程度不是很高的，必须引起我们足够的反思。

　　我国直销国际化程度不高的主要表现在于：

　　第一，我国海外直销企业投资规模过小、经营分散，竞争力低。

　　按我们了解，我国到境外办直销企业还不到10家，投资额一共还不到1亿元人民币，平均每个企业投资额还不到1000万元。这种投资规模水平不仅远远低于发达国家，而且也低于一些发展中国家的水平。同时，我国直销企业对国际市场的风云变幻缺乏应变与竞争能力。我们了解到，海外直销企业在组建形式、管理模式、经营方式方面仍带有国内企业的烙印和痕迹，对国内市场与资源过分依赖；也有的海外直销企业规模小、集约化程度低，还有海外企业缺乏懂得国际工商管理、熟悉海外直接投资操作、能够驾驭跨国生产经营管理和了解东道国法律制度、商业文化习俗、国际惯例的管理人才。因此,其竞争力就显得比较低。

　　第二，我国海外直销企业在投资决策时大多缺乏十分认真的考察和可行性研究及论证。

　　直销企业到海外投资前必须进行投资环境考察和投资项目的可行性研究和论证。然而现实的情况是，大多数考察团组由于受经费和时间的限制，在国外的考察往往是走马观花，甚至为图省事，只是找华侨或驻外使领馆作些简单的调查了解工作，回国后就匆匆起草考察报告和可行性研究报告，可行性论证变成了“可批性”论证。我们发现，有少数直销企业，对海外投资项目的选择和决策，根本不是真正意义上的市场选择，不能有效的细分市场、准确的进行市场定位和确定市场目标，投资风险大大增加。

　　第三，我国对海外直销企业的管理体制尚未形成，直销企业不适应国际化经营的要求。

　　我国对海外直销企业的管理体制尚未形成，缺乏配套的激励政策和措施，而且还没有一部明确完善的直销企业对外投资的法规，企业的投资行为随意性、盲目性比较大，没有一定的行为规范和法律保障。此外，我国对直销企业国际化经营的理论和实践研究的也不够，未能建立有效的、可靠的投资咨询机构，为直销企业跨国投资和经营提供快捷的咨询和信息服务。

　　上述分析表明，中国直销企业的境外投资活动，还处在国际化经营的初始阶段，离我们要实施直销企业国际化战略还有很大差距。充分认识这一点，对我们今后实施直销企业国际化战略很有必要。

　　中国直销走向国际化的战略思维及主要对策

　　中国直销企业要成功走向国际化，首先需要进行战略思维的转变：

　　第一，独特的竞争优势，是中国直销实行国际化战略的重要基点

　　在国内，中国直销企业的原有优势主要表现在以下几方面：资源廉价、人力成本较低、国内市场庞大等。但到海外投资，直销企业在国内原有的很多优势将不复存在。现在国外的一些大型直销企业都在强调核心竞争力，因为它已经成为现代企业竞争的关键。

　　核心竞争力建立在企业资源有效整合的基础之上，这些有形、无形的资源要变成企业的核心竞争力，必须具有以下5个特点：一是“偷不去”，即不可模仿性。由于产品与工艺不同，很难被人模仿，如果很容易被模仿，直销企业就没有竞争力。二是“买不来”，即不可交易性。这种资源如果能在市场上买到，就不能构成核心竞争力。三是“拆不开”，即资源的互补性。如果直销企业资源很容易被拆开，同样不能形成核心竞争力。四是“带不走”，即资源的稳定性。外国直销企业的资源是属于企业的，而中国直销企业的很多资源却属于个人，人一走资源也被带走。五是“溜不掉”，即资源的延续性。直销企业的核心资源需要不断开发，不能今天还称之为竞争优势，到明天就这些竞争优势就失去了。中国直销企业应从这5个方面衡量自身的资源构成，进而探讨企业的国际化战略，并不断创新。随着竞争越来越激烈，直销企业核心竞争力的空间越来越少，这就需要从内部资源中寻求未来生存的能力。这应是我们考虑中国直销企业实行国际化战略的重要基点。

　　第二，在全球范围内开发和配置直销人才资源，是中国直销实施国际化战略的重要命题。

　　按照国际通行的人力资源规则和惯例，在全球范围内开发和配置直销人才资源，全面参与国际间直销人才分工和交往，这是中国直销实施国际化战略的一个重要命题。我们认为，直销人才国际化必须重点推进5个方面工作。

　　一是直销人才理念的国际化。必须建立国际通用的，以产业、行业、职业为区分的，以能力和业绩为导向的直销人才统计标准，确实打破直销人才身份上的、学历上的、国别上或地区上的歧视。

　　二是直销人才标准的国际化。这主要体现在直销人才职业资格认证的国际化，因此，中国直销业不仅要有自己国家的资格认证体系，还要与世界直销业的直销人才职业认证体系接轨。

　　三是直销人才引进的国际化。比如，按照国际通行的原则，鼓励外国直销专家到中国海外直销企业“操盘”，并提高外国直销专家收益来增强对海外人才的吸引力。

　　四是直销人才培养的国际化。除了注重常规的、与国际接轨的培训外，培养国际化人才的主体应该是直销企业。直销企业要把优秀的人才送到国外大型直销公司中加以重点培训，使之成为具有国际一流水平的直销专业人才。

　　五是直销人才市场的国际化。比如，要强化吸纳全球人才的配置功能，形成一个多元化的直销人才市场大格局；要依法处理国际间直销人事诉讼和人事争端的能力，使直销人才市场在法制化轨道中有序运作；要强化国际直销人才市场的功能作用，充分利用信息网络进入国际直销人才市场竞争，吸引国际一流的直销人才。

　　第三，学习国际跨国直销公司的成功经验，是中国直销实施国际化战略的重要途径。

　　中国直销实施国际化战略的一个重要途径，就是认真学习国际跨国直销公司的成功经验。以安利（中国）为例，我们应该学习和运用他们如下的成功经验： 

　　——跨国经营策略：渐进性和创新性。安利公司的跨国经营战略主要特征，一是跨国经营方式的渐进性；二是跨国经营战略的创新性。安利公司的发展首先是从国内市场起步，然后以母国为基地，逐步走向世界，最终发展成跨国企业。从安利公司走向世界的过程来看，从国内经营到跨国经营是一个从被动到主动、从量变到质变的渐进过程，并不是一蹴而就的突然飞跃。他们在成为跨国公司之前，对跨国经营方式的选择都采取了“先易后难，逐步升级”的战略。我们可以称之为安利跨国经营的渐进性。

　　安利公司跨国经营策略的创新性是：其经历了由多国国内差异化到简单一体化，再到复合一体化的由低到高的发展阶段。安利公司首先实行的是多国国内经营战略，即针对不同的市场在多国组织生产和销售。这一经营战略的主要特征是子公司具有高度自主权，作为独立的经营实体，开展各项行动做到对自己价值链上的行为负责。以后，随着贸易壁垒的减少，通讯技术的进步和国际竞争的加剧，企业日益倾向于利用外部资源服务于自身的价值增值。安利公司因此加强了与海外子公司的联系，由此产生了简单一体化的企业经营战略。

　　——跨国投资策略：由资源、劳动密集型转向资本、技术密集型。伴随国际直接投资的迅速增长过程，安利公司的跨国投资策略显示出了以下的阶段性特征：战后，在经济危机时期，安利公司的资金一直流向资源、劳动密集型产业，如初级资源产品开发及加工业产品；20世纪70年代中期以来，安利开始转向资本、技术密集型运作。70年代后期(1975—1980)，安利公司在资本、技术密集型方面年投资增长率上升幅度加大，而同期资源、劳动密集型方面的年投资增长率下降很快；80年代后期以来，特别是进入21世纪后，安利公司在资本、技术密集型方面的投资增长率越来越高。比如进入中国直销市场后，安利公司这方面的投资年增长率高达40％以上。

　　——跨国整合策略：融入异国文化和协作型竞争。安利公司进入中国直销市场后，并不是一味地进行经济渗透，而是首先把安利公司的文化，通过改造融入中国传统文化。这是他们能在中国迅速占领直销市场的一个十分重要的经验。在融入中国传统文化的同时，安利公司与中国民族直销企业开展友好的协作型竞争，就是一方面自己巩固和发展直销市场，一方面积极支持中国民族直销企业开拓直销市场。安利公司融入异国文化和协作型竞争的跨国整合策略，对中国直销企业转向海外扩张是有积极的指向作用的。

　　中国直销企业实施国际化战略，必须在作战略思维转变的基础，要采取如下对策： 

　　第一，建立对外扩张的梯度优势。美国和其他一些西方国家直销的对外扩张是从“大”到“小”的，就是大型直销企业先进入别国市场，对中国市场的进入也是这样。中国的直销企业也要建立对外扩张的梯度优势，但在实施过程中应反其道而行之，应从“小”到“大”。为什么？因为我国企业进入直销的门槛很高，一些暂时拿不到直销牌照的中小型直销企业可以学习天狮集团的经验，先到国外去发展直销。同时由于我国政府严禁多层次直销和团队计酬，拿到直销牌照的大型直销企业也应该到国外开展多层次直销和实行团队计酬。建立适合我国国情的对外扩张的梯度优势，这是中国直销企业走向国际化的重要对策之一。

　　第二，正确选择直接投资的方式。中国大型直销企业对外国直接投资应以合资经营为主，出资形式也要多样化。因为中国大型直销企业的跨国经营起步较晚，资金、技术实力不足，销售管理经验不成熟，精通跨国经营管理的人才也不多，采用独资形式，不利于节约有限的资金和达到与东道国企业优势互补的目的，也不利于产品的市场营销和经营活动的正常开展，更不利于争取东道国政府和居民的广泛支持以及获得当地的政策优惠。而采用合资经营方式，既可以减少中国大型企业的资金投入，又有利于弥补中国企业跨国经营经验不足的缺陷，还有利于吸引和利用合资伙伴的管理和营销技能，以及利用其在该国市场的信誉和直销渠道。但是，采用合资方式，不利于保护技术秘密，因此，对于拥有独特技术优势的大型直销企业，可采用独资经营的方式。中小型直销企业的投资方式应该是以贸易投资为主，不一定在东道国建立生产型企业，等企业具备了一定的发展能力和经济实力，才可以在东道国建立生产型企业。这样的好处是，可以利用有限的资金，把在国内生产的直销产品销到国外市场，从而有效地降低在国外进行直销投资的风险。 

　　第三，实施过程中要稳扎稳打。一要建立国际策略联盟。中国直销企业要与国际上的直销企业建立互利互惠的合作伙伴关系和国际策略联盟，积极参与国际合作与分工。中国直销企业只有与美国、日本、韩国、欧洲、东南亚等国家的直销企业建立良好的技术与贸易合作伙伴关系，才能有效地走出国门，在实施国际化战略中不断得到巩固和发展。二要推进国际标准认证。中国的直销企业的产品，要创造条件通过CSA、UL、TüV、CCEE、FCC、CE、TCO99、MPRII等多项国际认证，企业要通过ISO9000系列国际质量标准认证，甚至要通过ISO14001国际环境管理认证。

　　第四，要提高全球直销竞争力。中国直销企业要以追求提高全球竞争力为目标开展直销业务，不断增强技术、质量、成本、速度、服务诸方面的竞争力，从而凭借国际化战略的实施、合理的产品结构、稳定的客源渠道和丰富的管理经验，为进一步、扩展国内外市场提供坚实基础。

　　提高全球竞争力，关键要积极推动人才的国际化。一方面，随着海外直销事业的不断扩展，在人才招聘和配置方面做到日益国际化；另一方面，通过海外培训，促使本土人才的国际化视野、专业技能和职业素养的不断提升，从而带动整个直销企业迈向国际化。