多方消息表明，中国直销业将在2004年底开放。
但开放后的中国直销将以怎样的模式运行，却一直悬而未决。业界人士众说纷纭；直销公司们则通过种种途径希望能提前得到一些“风声”。然而，此时却有一家转型直销公司仿佛置身事外一般，她，就是仙妮蕾德。
中国模式
1998年直销公司转型后，分为了两大阵营：一为完全转型，成为传统的连锁经营模式，这个阵营中，只有雅芳一家公司；另一阵营，则是综合了直销和特许加盟两种营销方式，吸取了两种方式的精华，当然，也可理解为依恋未来中国直销的大市场。
但即便是综合了直销和特许加盟两种营销方式的阵营，也有所不同，大体也分为两部分，一是专卖店所有权归公司所有，这个阵营当初只有安利一家；一是专卖店所有权归经销商所有，仙妮蕾德就是其中的代表。
几乎所有转型直销公司的经营都是非常成功的，以安利为例，转型前最高年销售额为17亿元；转型后，2001年为48亿元，2002年为57亿元。按照这个发展速度，2003年安利的营业额应该是在80亿元左右。其中值得一提的是，2002年，安利已经停止接收新业务代表的加入申请，在原有团队没有增员的情况下依旧取得了9亿元的业绩增长，在这里面，店铺的增设无疑发挥了至关重要的作用。
其实，在转型之前，谁也吃不准“店铺＋推销员”的模式会取得成功，所以，1998年，还有几家直销公司处于观望态度，但随后也采取了这种方式开始运作，比如福州福龙、广东九极等。
而在2003年1月业界比较“轰动”的美商如新集团登陆中国大陆的事件中，如新所采用的经营方式也是“专卖店＋专职销售员”。
可见，店铺模式很可能会成为中国直销未来的发展趋势，而先入者则抢占了先机。
门槛细分
仙妮蕾德无疑也是店铺的受益者，虽然目前4500多家特许加盟店的营业额只有巅峰时期的1/7，但其销售团队也因此而有了巨大的稳定性；同时，由于把店铺的经营权交给了加盟的经销商，又把市场全部交给经销商去开拓，店铺就带给经销商一种实业的踏实感。除此之外，这些店主们还拥有雇佣推销员并培训他们的权利，旨在教会他们店铺管理和经营。
正如前面所分析的，如果转型的方式是让直销商转化为特许加盟者，拥有一块传统的专柜、专卖店，对于公司来说无疑是极大的成功，但对于那些直销理念所倡导的没有条件创业的人士来讲，已经不再是一个白手创业的机会了——投资一个专柜、专卖店，再怎么也得上万元，这是一个非常高的门坎；而如果转型后依然固守经销商不能够自己开设小型店铺，只能以非临街的方式进行经营的方式，这实际上已导致了经销商与纯推销员无异。
而在仙妮蕾德的事业里，一开始业务员勿需作投资性投入，可以全力以赴的开拓客户市场。当达到一定的业绩并相对稳定时，就可以进入所谓的“实业”状态——即在公司总部的指导下，自开一个专卖店，这就使得本来风险较大的开店方式有了规避风险的方法。不过，需要指出的是，在前期，这些推销员是不会和仙妮蕾德公司签约的，除非他已经学会了拓展市场的方法和拥有一定的资金，这虽然在一方面提高了普通人加入仙妮蕾德的“门槛”，不过从另一方面来说，则是对自己的经销商负责——确保他真正学到赚钱的技巧。
现在，几乎所有的仙妮蕾德店主们，都为自己拥有一个独立法人身份而自豪；而缺少资金的推销员们则获得了相当于拥有全国推销员的超级权利——他们可以为自己的客户提供最近的专卖店地址，让客户去那里消费，以获得销售佣金。
双赢格局
直销企业转型前，都有很大一批经销商队伍，这支队伍的管理是一件很浩大的工程。通过店铺的设置以后，可使经销商的队伍梯队化，层层管理变得明显而简单，但是，要有效管理4500多家店铺也不是一件易事，在这方面，仙妮蕾德自有一套“高招”：
据仙妮蕾德的内部人士透露，其总裁陈徐爱莲女士很重视与公司高层管理人员的情感沟通，她经常用电子邮件和电话与分布在全球30多个国家的仙妮蕾德的管理人员讨论公司业务，或者听取他们的投诉；在一定的时候，她还会飞到世界各地的分公司，亲自了解第一线的情况，做到什么都心里有数。
同时，为了规范经销商行为和抵制假冒伪劣产品的冲击，仙妮蕾德还在机构内部专门设立了监察部门，每3个月来中国检查产品一次；经销商内部也有相互举报的机制，如发现违规行为，经核查如属实会被严肃惩处；而那些在店主管理层的中比较优秀的人员，在仙妮蕾德开设新机构时，会得到直接参与管理的机会。
这些投诉、监察和提升实际上反映了仙妮蕾德的共同利益机制，因为它追求的也就是要与所有经销商建立双赢、平等互助的合作关系——企业一方面为所有经销商提供稳定、可靠的盈利环境；一方面为经销商提供丰厚的获利回报。
例如：在纵向的企业管理层面上，仙妮蕾德建立了一整套完善的经销商从业守则，用以规范全球仙妮蕾德经销商的创业行为；在财务管理方面，公司采用中央财务直控，按预算授权全球各分支机构运行的财务结算体系，并建立了平衡的财务管理制度；在产品的生产及供应流程方面建立了一套近乎苛刻的工艺流程标准，用以保证公司所有产品的高质标准。
专业路线
转型前的直销，靠的是口碑传播，但在销售网络之外的人，就不一定知道这个企业。而中国老百姓讲的是“耳听为虚，眼见为实”，有个店铺开在那里，看得见、摸得着，心里不发虚，消费了东西，有什么不满意，至少“跑了和尚，跑不了庙”。
因此店铺的设置对企业来说，无疑就是一件招牌，一件纵深的广告牌：你可以从店铺里知道这个企业；从店铺的摆设、装潢了解这个企业的文化、理念、品牌意识；从店铺的产品了解企业的技术、实力等。同时，由于仙妮蕾德有足够的产品去让消费者使用，喝的、吃的、家居用品、化妆品、日用品，什么都有，店铺销售的名气也就慢慢打出来了。
正是基于此，陈得福博士曾在媒体上公开表示，目前，仙妮蕾德非常认同这种店面销售的方式。并且公司已经度过了转型初期最困难的阶段，所以不管直销立法后会采取怎样的经营模式，仙妮蕾德都会坚持店铺的路线。
“如果仙妮蕾德在中国市场上能有几千、几万家店，消费者到处都看到有仙妮蕾德，感觉和看法就会完全不一样。”陈博士如是说。
这种对店铺销售的自信，还来源于仙妮蕾德对自身产品质量的自信。
与国内的保健品企业普遍不重视科技投入的情形相反，科技投入在仙妮蕾德的产品研发中占有很重要的位置，其97%的产品都是自行研发的，而且通过了FDA（美国联邦药物及食品管理局）的专业认证。
但是，由于在科研上投入的资金太大，仙妮蕾德减少了对产品的广告宣传。“酒香也怕巷子深”，如何让大众了解并使用这些专业的好产品，如何让“健康来自天然”的理念深入到社会中去就成为了企业的燃眉之急。这些具有专业保健理念的店铺和经销商，也正好成为了仙妮蕾德在中国市场上打破坚冰的法宝。
服务优势
虽然同是店铺经营，但是对比传统行业中的特许加盟，仙妮蕾德的店铺又呈现出以下一些优势：
一、扩大了市场接触面
虽然店铺的设置都是固定的，但是在传统销售中，它的活动范围都是有限的；而有了雇用销售人员之后，这个店铺就像是八爪章鱼。销售人员走到哪里，哪里就是市场。
二、扩大了市场消费群体
因为仙妮蕾德的销售体系有一个的特性——不断的推荐优惠顾客，并将优惠顾客再发展为销售人员，这样其实就是在不断的扩大销售员队伍，不断的扩大市场。
三、一对一终端服务 巩固消费者
一对一的服务，是直销最为成熟的方式，能方便而周到的让消费者享受售前、售中、售后服务，这对市场的巩固和品牌的树立都大有好处。仙妮蕾德把消费者与销售者合二为一，这无形中也限定了企业产品的销售者也就是产品的消费者，那么，企的销售队伍越大，企业的消费队伍也就越大，而且，这些消费者都是认同企业文化与理念的，认同企业产品的，所以，这对企业而言，是最为踏实的市场王牌。
从最初的为在中国市场上站住脚而转型，到目前真正的从店铺中获益，仙妮蕾德已经完成了一次蜕变，它的经营者的目标是，在未来2年内，在中国的店铺扩充到10000家，并跻身于全球的500强。但在企业前进的过程绝对不是一帆风顺的，好在仙妮蕾德的店销已为她抢占市场打下了坚实的基础，并且表现出良好的发展势头，由此可见，仙妮蕾德店销之变的影响已经不仅仅是挽救了企业在中国的市场这样简单，未来会怎样，我们将拭目以待。
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