同事说，2005年，必将是中国直销行业的“战国年”。虽然那扇紧锁的闸门迟迟未能打开，但是空气中弥漫的硝烟味道依然十分浓烈：外资的、内资的、转型的、偷渡的……各家直销公司为了争夺有限的市场资源，都加快了前期布局、拓展的步伐。
仙妮蕾德这个名字对于直销人来说并不陌生，1998年之前，据说其销售人员曾达60万之巨，远远超过了安利、完美等公司。不过，由于直销商的走私行为，1997年，它被政府吊销了多层次直销牌照。
仙妮蕾德也并不是1998年政府批准的十家转型直销公司之一，但是它几乎和十家转型公司在同一时间完成了转型，同样采用“店铺+雇佣推销员”的方式继续开拓中国市场，并在1998年到2004年的六年间，开设了5,000多家店铺。
虽然仙妮蕾德目前在中国的直销商人数和年营业额已经大不如前，但在2005年中国直销“战国”将至之际，其积蓄的实力却不容小觑。这不仅是因为它在中国的店铺数量仅次于雅芳，更重要的原因是，它“不显山不露水”的市场策略、营销手法、公关活动……处处显示了老牌海外直销企业敏锐的商业触角和精于中国文化之道的市场积累。
谁说“搞学术的就不懂市场”，仙妮蕾德让我们看到了“奇迹”，也让我们十分期待它在2005年中国直销市场上的作为。
“高品质”营销
从“禁传”之时起，还在中国市场上苦苦挣扎的、或官方批准或民间自发的转型直销企业们，就在不停变化以符合市场需求、改善民众看法。其中，从不打广告到广告制胜，是一大特色。可以预见，2005年直销真正开放之后，这也是一股不可阻挡的趋势。
而说到成功的营销策略，在中国直销公司中做得最好的无疑是安利。请伏明霞、田亮等炙手可热的体育明星所做的广告，让其品牌知名度深入人心，大街小巷都看得到提着大包小包安利产品的人，也许这些人当中真正认同直销的不多，但是他们认同名人，也认同形象健康的安利产品。
相比之下，其他直销公司就相形见绌一些，他们中最为流行的做法是在报纸、杂志上刊登一些软文广告。但在大众对广告的免疫力越来越高的今天，这种营销手法的奏效率大为降低。
在这股直销公司大搞“形象工程”的运动中，仙妮蕾德也未能免俗，但它走的却是一条“冷门路线”。比如，2003年底赞助的“仙妮蕾德杯”首届北京研究生足球赛。众所周知，大学，不是直销产品的主要消费市场；研究生，不是直销产品的主要受众，这次活动表面上看来是花了钱没讨到好处。但是记者在采访一些大学生时却得到了截然相反的答案，他们认为，“足球，是目前最受中国人欢迎的体育运动，在大学中的足球迷也比比皆是，仙妮蕾德组织的这次活动，成功地扭转了直销在大学生心目中的不良印象。因为仙妮蕾德得到的是北京知名大学、高层次人群的认可。同时，当这群研究生走向社会时，他们带给仙妮蕾德的良好口碑也无可限量。”
另外值得一提的是2004年让中国大获丰收的奥运会，几乎所有公司都希望自己的品牌能够和中国体育代表团沾上关系。仙妮蕾德则采用和全国日报体育新闻学会、人民日报体育部联合主办“仙妮蕾德雅典奥运会全国日报好新闻”的方法，也搭上了“奥运营销”这班车。不过，纯粹从企业营销的角度来说，这次活动为企业赢得的社会效益并不明显。但是，业界也有人表示，仙妮蕾德的做法可圈可点：
“直销公司最头疼和媒体打交道，但是仙妮蕾德却主动寻求合作，扭转了被动挨打的局面。同时，日报是全国最具有权威性的报纸，日报的记者也是记者群体中的精英，这群人获得了仙妮蕾德赞助的奖励，认同了仙妮蕾德的理念，仙妮蕾德在今后和媒体打交道时，显然会轻松很多……”
当然，仙妮蕾德的营销手法是否会获得成功仍需要时间的证明，但毋庸置疑的是，它还会在中国市场上继续尝试下去。不过，其领导人表示，仙妮蕾德更看重的是直销商的健康形象，他说，“我们要求我们所有的店主都要成为仙妮蕾德的产品代言人。不只是说自己本身要吃得好，要住得好，还有生活方面也都要有某种的提升，这样的话，每个人看到这些仙妮蕾德的店主、经理的时候，他们就了解到我们不但产品好，而且我们又有很好的机会能够提升生活品质。”
专卖店布局
1998年直销公司转型后，分为了两大阵营：一为完全转型，成为传统的连锁经营模式，这个阵营中，只有雅芳一家公司；另一阵营，则是综合了直销和特许加盟两种营销方式，吸取了两种方式的精华。
即便是综合了直销和特许加盟两种营销方式的阵营，也有所不同，大体也分为两类，一是专卖店所有权归公司所有，这个阵营当初只有安利一家；一是专卖店所有权归直销商所有，仙妮蕾德就是其中的代表。
如果说转型的方式是让直销商转化为特许加盟者，拥有一块传统的专柜、专卖店，对于公司来说无疑是极大的成功，但对于那些没有条件创业的人士来讲，已经不再是一个白手创业的机会了——投资一个专柜、专卖店，再怎么也得上万元，这是一个非常高的门坎；而如果转型后依然固守直销商不能够自己开设小型店铺，只能以非临街的方式进行经营的方式，这实际上已将直销商至于与纯推销员无异的地步。
而在仙妮蕾德的事业里，一开始直销商勿需作投资性投入，可以全力以赴地开拓客户市场。当达到一定的业绩并相对稳定时，就可以进入所谓的“实业”状态——即在公司总部的指导下，自开一个专卖店，这就使得本来风险较大的开店方式有了规避的方法。
从这个方面来说，仙妮蕾德的店铺经营是非常成功的，这也解释了为何它虽然不是名正言顺的转型企业，但在中国开设的店铺数量却遥遥领先的原因。而其领导人和金牌直销商在2004年频频光顾中国西部，就可见它在完成了沿海一带的市场布局之后，2005年将把西部作为事业腾飞的突破口。
中国直销市场开放，店铺销售已经毋庸置疑地成为了其中一个必要条件。而吸取了多种精华演变而成的仙妮蕾德式店铺经营，亦非常有可能成为模版而被推广。
分公司计划
如果说，开设专卖店是体现了直销商对仙妮蕾德公司的充分信心的话，那么开设分公司则表现了仙妮蕾德扎根中国市场，做大、做强的决心。
与其它直销公司总裁到中国来通常会举办媒体见面会不同，陈德福夫妇2004年三次到中国都非常“低调”。
第一次是为成渝两地的高级直销商做事业培训；第二次据其直销商透露，是受北京市市长之约，举行仙妮蕾德北京办事处剪彩仪式，并参加“9.10厦门会议”；第三次又是到成都投资置产，准备建立仙妮蕾德在中国的第四个分公司，同时，陈博士还为仙妮蕾德6DR以上的直销商进行了相关培训。
众所周知，分公司是公司的第二形象。分公司开得多，可以从一个侧面显示公司的实力；同时，分公司的设置缩短了物流线，当成都的仙妮蕾德分公司建成之后，成渝两地的直销商将不再受订货后等待10多天才能拿到产品之苦，这对仙妮蕾德事业的发展显然是非常有好处的。
陈德福本人还向媒体透露，在成都买楼建分公司跟2005年即将出台的《直销法》有直接关系，“我们在中国已经有5,000多家店了，要做好有序经营，非常需要在西部有这样一家分公司。”记者还通过仙妮蕾德的直销商了解到，仙妮蕾德在中国准备开设的分公司数量为十家，成都只不过是其中的一站而已……
回想1998年之前，仙妮蕾德事业在中国最鼎盛的时候也不过开设了天津、广州两家分公司，而1998年之后，即便步履维艰，仙妮蕾德首先在北京，目前又瞄准成都开设分公司，可见其低调背后蕴藏着巨大的实力。
有业界人士认为，海外直销公司最成功的地方便是其遵纪守法的稳健操作，正如仙妮蕾德，在中国直销即将立法的今天，它没有跟其他公司一样大量“炒作”、“拉人头”，而是下大力气在投资上：2004年7月份，投资1亿美元的美国新工厂正式落成，今后，还将投资3～5个亿的美元来装备这个新工厂。而将在中国开设的十个分公司，预计花费在8个多亿人民币。
如此大手笔的投入，可见仙妮蕾德对其在中国市场上的未来有着充分的信心，同时，也决不会甘心扮演一个“后来者”的角色。
奖金制度大调整
2004年，对于仙妮蕾德的直销商来说，最好的消息就是，“公司改制度了”！
记者了解到，这次的制度改动非常大，“首先是拨出比率将有所提高；其次是取消了长期优惠顾客获得优惠金的时间限制(以前要求在一个月内消费完成5,000WSV才能获得长期顾客优惠金)；另外，现在一个顾客只要累计购买仙妮蕾德1,236元的产品就可以成为仙妮蕾德的长期优惠顾客，而以前需要在一个月内消费1,000WSV(相当于3,129元人民币)的产品才能成为其优惠顾客。”如此种种都表明，仙妮蕾德在“降低门槛，吸引大众的加入……”
应该说，仙妮蕾德产品性能的优越已经得到大众共识，但是在修改制度之前，较高的产品价位还不能广泛为大众接受。有业界人士反映，这不仅是仙妮蕾德在中国的现象，“在海外，仙妮蕾德本来也就是有钱人在做”。而现在，仙妮蕾德在进入中国十多年后，第一次如此大规模地修改奖金制度，而且是在如此敏感的时期，其在中国直销再次开放之时攻城略地的决心已是昭然若揭。
不过，此举也在情理之中，在众多或偷渡或暗箱操作的公司的“众围”中，如果不选择跟风炒作，就只能从自身瓶颈中寻求突破，仙妮蕾德这样做了，虽然是否能够成功还要看消费者是否认同，但毕竟是跨出了积极的一步。
决胜2005
2005年，中国直销开放已成定局，现在人们最揪心的一个问题是，谁将成为第一批“准入者”？那些在经历了“禁传”的阵痛，仍对中国市场不离不弃的十多家直销企业，虽然时时曝出违规的丑闻，但是它们对中国直销的贡献不可磨灭。
仙妮蕾德，也是这十多家直销企业中的一员。同时其自身优势也非常独到——它能够凭借中国传统养生理念的产品在海外稳健发展20多年，而且最近业绩还小有上升(从其美国新工厂的建立就可见一斑)，表明其还“老当益壮”。
当然，中国直销业界蕴藏的巨大能量一旦真正释放开来，到底谁能笑到最后，还需要时间的证明。
我们只是希望诸如仙妮蕾德这样稳健、理性的直销公司越来越多，让曾经的悲剧不再重演，真正让直销成为为中国老百姓带来低成本创业的好机会！
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