1 顾客越来越聪明、期望值越来越高
现在，消费者受教育程度越来越高，使得很多消费者从情感型忠诚顾客转变为理智型消费者，而且他们的信息来源和渠道也越来越多。这使得消费
2 互联网导致了顾客的不忠诚
互联网作为一种有效的销售渠道，很大程度上改变了消费者的购物习惯，他们购买产品越来越便利，这使得很多习惯型忠诚顾客忠诚度大大降低。
3 以价格为基础的“转换计划”（Switching Program）会改变顾客的期望值
就像前文提到的AT&T的例子一样，寄给潜在消费者支票让他们转投公司的服务，不但不能增加顾客的忠诚度，还会让顾客总是关注其他更加便宜的产品和服务。
4 市场全球化带来了更多的竞争对手
面对全球竞争，越来越多的企业加大力度实施“以价值为主要诉求点”的忠诚计划，期望建立竞争壁垒。
5 “以顾客为核心”的营销技术发展迅猛
消费者数据库已经过时了，以微软和甲骨文为代表的科技企业正在致力于能够自动收集和分析最有价值消费者的实时软件。E.Piphany公司研发的E5软件能自动计算出每个忠诚顾客的投资回报周期。
6 基础行业的垄断的终结，将使得顾客的选择更加多样
对于很多行业，如电信、银行等，垄断型忠诚顾客将不复存在。企业必须开发更多的忠诚顾客细分市场。
7 企业间的并购将让忠诚顾客感到不安
企业间的并购对于品牌和产品忠诚度的影响相当大，很多忠诚顾客由此转投其他企业，特别是金融服务领域的影响最大。
8 大众媒介的成本增长迅猛
大众媒介一直以来都是忠诚计划的主要推广方式。但是近年来其广告和促销成本增长太快，成为忠诚计划实施成本中最主要的部分。在美国，目前大众媒介广告费用是20年前的5倍。
9 忠诚计划的同质性越来越大
在航空、酒店等领域，几乎所有的从业者都推出了相似的忠诚计划，最终结果是，忠诚计划根本不能成为企业的竞争优势，也不能为企业赢得更多利润。但是，企业又不得不推出忠诚计划，使自己在行业中立足。
案例1
美国西北大学凯洛格商学院教授、整合营销创始人唐·舒尔兹（Don Schultz）曾预言：“零售商未来的成功模式只有两种，一种是沃尔玛模式，即通过提高供应链效率，挤压上下游成本，以价格和地理位置作为主要竞争力；另一种是德士高模式，即通过对顾客的了解和良好的顾客关系，将顾客忠诚计划作为企业的核心竞争力。没有任何中间路线。”
德士高： 将“俱乐部卡 ”作为营销基础
德士高超市连锁集团（Tesco）9年前开始实施的忠诚计划——“俱乐部卡”（Clubcard），帮助公司将市场份额从1995年的16%上升到了2003年的27%，成为了英国最大的连锁超市集团。德士高的“俱乐部卡”被很多海外商业媒体评价为“最善于使用顾客数据库的忠诚计划”和“最健康、最有价值的忠诚计划”。
在英国，有35%的家庭加入了“俱乐部卡”，注册会员达到了1300多万。据统计，有400万家庭每隔三个月就会查看一次他们的“俱乐部卡”积分，然后冲到超市，像过圣诞节一样的疯狂采购一番。
德士高“俱乐部卡”的设计者之一，伦敦Dunnhumby市场咨询公司主席Clive Humby非常骄傲的说：“俱乐部卡的大部分会员都是在忠诚计划推出伊始就成为了我们的忠诚顾客，并且从一而终，他们已经和我们保持了9年的关系。”
“俱乐部卡”绝不是折扣卡
Clive Humby介绍到，俱乐部卡”计划设计之初就不仅仅将自己定位为简单的积分计划，它就是德士高的营销战略，是德士高整合营销策略的基础。”
在设计“俱乐部卡”时，德士高的营销人员注意到，很多积分计划章程非常繁琐、积分规则很复杂，消费者往往是花很长时间也不明白具体积分方法。还有很多企业推出的忠诚计划奖励非常不实惠，看上去奖金数额很高，但是却很难兑换。这些情况造成了消费者根本不清楚自己的积分状态，也不热衷于累计和兑换，成为了忠诚计划的“死用户”。
因此，“俱乐部卡”的积分规则十分简单易懂，顾客可以从他们在德士高消费的数额中得到1%的奖励，每隔一段时间，德士高就会将顾客累计到的奖金换成“消费代金券”，邮寄到消费者家中。这种方便实惠的积分卡吸引了很多家庭的兴趣，据德士高自己的统计，俱乐部卡”推出的头6个月，在没有任何广告宣传的情况下，就取得了17%左右的“顾客自发使用率”。
在Sains bury、As da等连锁超市也相继推出了类似的累计积分计划以后，德士高并没有陷入和它们打价格战、加大顾客返还奖励等误区之中。德士高通过顾客在付款时出示“俱乐部卡”，掌握了大量详实的顾客购买习惯数据，了解了每个顾客每次采购的总量，主要偏爱哪类产品、产品使用的频率等。Clive Humby说：我敢说，德士高拥有英国最好、最准确的消费者数据库，我们知道有多少英国家庭每个星期花12英镑买水果，知道哪个家庭喜欢香蕉，哪个家庭爱吃菠萝。”
通过软件分析，德士高将这些顾客划分成了十多个不同的“利基俱乐部”（Niche-Club），比如单身男人的“足球俱乐部”、年轻母亲的“妈妈俱乐部”等。“俱乐部卡”的营销人员为这十几个“分类俱乐部”制作了不同版本的“俱乐部卡杂志”，刊登最吸引他们的促销信息和其他一些他们关注的话题。一些本地的德士高连锁店甚至还在当地为不同俱乐部的成员组织了各种活动。现在，利基俱乐部”已经成为了一个个社区，大大提高了顾客的情感转换成本（其中包括个人情感和品牌情感），成为了德士高有效的竞争壁垒。
有效的成本控制
德士高要维持一个拥有1000万会员的俱乐部，而且是以现金返还为主要奖励方法，还要为不同“利基俱乐部”成员提供量身定做的促销活动，这其中的日常管理和营销沟通非常庞大。如果不进行有效的成本控制，德士高肯定会陷入自己设计的成本泥潭。
据德士高自己的统计，“俱乐部卡”每年返还给顾客的折扣大约为1.5亿英镑，9年来共为此付出了10亿英镑的代价。因此，德士高总结出了一整套成本控制方法。
首先，德士高几乎从来不使用电视等大众媒介来推广“俱乐部卡”。Clive Humby解释：德士高以前是电视媒体的主要广告商之一，但是后来我们通过调查发现，直接给顾客寄信，信息到达率更高，更加能引起消费者的注意。并且，很多消费者认为，定期收到一些大公司的沟通信件，让他们有抬高了社会地位的感觉。在英国这个有限的市场里，德士高的市场目标不可能是赢得更多的消费者，而是怎样增加单个消费者的价值，所以直接和消费者建立联系，既便宜又有效。”
如果有的“利基俱乐部”要进行一次“获得新顾客”的营销活动时，他们往往会选择一两本这些细分市场经常阅读的杂志。然后花很低的广告费，在杂志中夹带“利基俱乐部”的促销信件。
为了更好的控制成本，德士高还经常和供应商联手促销，作为返还给消费者的奖励，把维系忠诚计划的成本转移到了供应商身上。由于德士高这种按照消费者购买习惯细分市场的“利基俱乐部”数据库，内容真实详细，促销非常具有针对性，供应商十分愿意参加这样的促销活动，提高品牌知名度、加强与消费者的关系。相比较沃尔玛强制供应商降价促销，供应商基本上都是自愿与德士高联手，实现了共赢。
业务延伸
1996年开始，德士高不满足于经营单纯的零售积分卡，而是把业务延伸到了金融服务领域，于当年6月推出了“Clubcard Plus”联名卡。
联名卡（Co-Branded Card）一般是非金融界的盈利性公司与银行合作发行的信用卡，近年来被市场广泛接受、发展很快。较成功的先例有美国航空公司与花旗银行联名发行的Aadvantag e卡、AT&T和美国运通卡联合发行的AT&T Univers al Card等。在管理方式上，联名双方（或多方签有详细的利润分成），可以利用公司的品牌和忠诚顾客基数，针对有一定特殊共性的消费群体来设计品牌，是一个极好的市场细分的手法。
德士高的“Clubcard Plus”推出时针对的是“俱乐部卡”会员中最忠诚、消费额度最高的那20%中产阶级家庭。Clive Humby说：在英国，消费者对于德士高的信任度大大超过了一般的金融服务公司，因此与德士高联名推出信用卡是理所当然的。”
现在，不仅“Clubcard Plus”信用卡在英国颇受欢迎，2003年公司在“俱乐部卡”的基础上还推出了“德士高个人金融服务”和“德士高电信服务”等其他利润更高的衍生服务。推出不到一年，用户已经超过了50万。正如德士高自己形容：“我们不仅仅是用‘俱乐部卡’的积分来奖励消费者，我们还根据它的数据来决定企业的发展方向。”
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