大家都支持我的观点吗？(笑)可能大家给我面子。
我的观点到底对不对，我还要给大家举很多例子。令人惊惧的尖刀营销现象。先说洗发水。我说的案例基本上都是我做的，或者是我哥们做的，我
第一件事是我的一个朋友，要做一个洗发水，这个洗发水是舒蕾。当时洗发水市场是怎样的状况呢？当时洗发水市场被宝洁、联合利华、花王三个跨国公司占据了90%的市场份额，一个中国创业型的企业，在被三大跨国公司控据90%的市场中，要做一个洗发水，脑袋是不是注水了？按照常理，哥们这行不是你练的，换一个地了，人家跨国公司都已经有90%的市场份额了，你方方面面又不如人家。你怎么做？比短板你创业型的企业太多了，比系统，你还没有系统了，别说完善，还有你手里那点钱，敢于拿出来做战略性投资吗？两三百万，只能是步步为营，一个一个台阶的滚动式发展，这个钱还得滚动着发展，跟跨国公司打，要存活下来，有没有机会？
当时很多朋友都给我这个哥们泼冷水，他玩了，他不信这个邪。前期经过排查和调研，他发现洗发水市场1996年时，宝洁和花王基本上是用代理商渗透渠道的模式，然后用高峰制作很精良、概念营销的广告进行高空轰炸，广告很猛。1996年时所有三大品牌的洗发水在终端销售都是以自然销售为主，没有导购、没有促销员、没有卖场的包装。1996年时跨国公司给我朋友留下了这样的一个机会。另外在调查中，我的朋友还发现有70%以上的消费者存在着选择新品牌的倾向，兴奋型购买是洗发水市场特别明显的特征，不是忠诚度特别高，这给新品牌的介入带来了机会。
显然，和宝洁相比，在投资能力和高峰广告作业方面，对于舒蕾这样一个新型创业企业，板短得多，没有办法比。但是舒蕾也要上，就要找到自己的长项和短项，舒蕾的竞争优势和机会在哪里？我这个哥们是学文学的，跟我一样，我是学新闻的，我们都是从策划切入再做渠道。我的哥们擅长做巷战，小时候他们读过一篇文章《三元里抗英》，说的是什么呢？在抗英年代里，洋人擅长火炮，国人擅长巷战，因为武器太长。所以三元里人只能把洋人引到巷子里，才能进行战争，因为武器装备才差。磨炼尖刀一把，利用比跨国公司人对国人了解更深刻这一点，利用跟中国人打交道的良好客情关系，以终端拦截为主，在终端上那些非常非常多的，没有开发的所有手段用起来，向宝洁们发起了一场终端拦截。经过一年时间，在全国16个省直逼宝洁，很多省超越了宝洁，成功了。宝洁开始跟中国的卖场说要净化卖场氛围，卖场不能这么乱七八糟的，你有导购，影响我的形象，拿走，终端上不能有广告，但是他的呼声不被中国的商场、卖场接受，怎么办？后来宝洁也花巨资开始跟着舒蕾玩终端了。舒蕾用几百万面对强大对手活下来，而且还不错，是国内洗发水企业里非常好的，它运用了什么尖刀？终端尖刀，尤其是它是第一次运用的，费用很低，现在都玩了，终端的价码就高了。
在举一个尖刀营销的例子。好记星大家听说过吗？刚才我讲的是1996年的例子，现在我讲的是2003年的例子，也是我的朋友做的案例。他在一没有资金二没有技术的情况下，杀进了自己从来没有涉足的电子交易产业，凭着概念营销和垃圾时段的电视片和电视购物广告，把这样一个贴牌生产的好记星产品，用四年的时间，卖了40亿，并且今年已经成功的在美国纳斯达克完成了上市，股价还不错。
分析一下他是怎么进入的。他首先的市场运作能力、市场的创造能力很强，其实我们做营销，说一堆其实就是说两件事，一个是做别人还没有想到要做的事，这是最高的水平，还有就是别人都想到但是还没有做好的事。任何一个新兴企业的成长，按照层次怎么排，先是一个点子，创意产业，一个优秀的点子就可以开创一个全新的营销模式，全新的营销模式之下把它巩固巩固，再用一点系统。一个优秀的企业是靠点子，我们看江南春，一个点子，在写字楼里登广告，开创了一个新的商业模式，我们看马云，都是靠原创的点子带来一个新的商业模式。
电子辞典是把纸质的辞典放到电子辞典里，卖这样的概念。现在好易通技术也非常好，文曲星等等，我的这个朋友当时没有技术，也没有资金搞技术，就是贴牌了一个产品，首先就是用概念推动，他不卖电子辞典这个概念了，卖迅速提高英语成绩，卖迅速帮你的孩子提高英语成绩的好方法，叫英语学生掌上电脑。概念差异化，然后投广告，因为这个行业都不投广告，他在湖北的报纸上，三个月的时间投入了160个整版广告，只有保健品这么干，在这个行业没有，没有过的时候你最先用效果最好。投入这么多广告，但是卖的是跟辞典机不一样的东西，如果都跟辞典机摆在一起，投入这么多的广告，价格必须要卖贵啊，如果放在商场里，辞典机一拦截怎么办？所以他换了终端，把湖北的新华书店门口包了柜台，不跟人家在商场里拼了，新华书店这里没有辞典机。
很多消费者看了广告，到新华书店花了很多钱购买好记星。他也跟中国最大的电视购物合作橡果国际合作。接着他上央视。短短三步曲，可能有人问了，如果光卖概念时间长不了，那怎么卖长了呢？所有长线的成功都是短线开始的，一个又一个短线的成功才可能带来长线的成功，如果没有短线的成功何来长线的成功。我的朋友用在现有不足200万的情况下，贴牌生产的情况下，迅速拉动市场，把产品卖了很大量。他知道技术在行业里的缺点，但是他完全占据了市场，赚了很多钱，去年他把我曾经供职的企业，是行业里公认技术非常好的企业，但是营销不太好，把那个企业兼并了。他成功完成了这样一个转移，他用的是尖刀。
我供职过的格兰仕，今天是全世界微波炉的老大，靠一点成本领先。那个时候中国的企业家都在说技术是领先竞争力，真的，这句话不错，但是中国的技术投入、技术人员水平不可能做出有核心竞争力的技术，格兰仕不这样认为，它认为成本是核心竞争力，发挥我人力资本便宜的优势，于是跟德国、美国、日本人谈，你把厂关了吧，这么高的成本，你派两个技术人员过来。这样的游说，最后所有的工厂都到格兰仕来了，它打造了一个成本优势。外销稳定之后，格兰仕进入内销，运用价格优势，当时市场是其他品牌的，等你们用广告、品牌教育了市场，我来了，成为了市场的老大。
我们说均衡发展是木桶理论，企业经营要把短板补好，方方面面做到一百分，是这样的一个原理。二八法则，意大利经济学家怕雷特研究的，在投入和产出、努力和收获、原因和结果之间普遍存在着不平衡的关系，20%的产品通常为企业创造80%的收益，20%的客户通常也为企业创造80%的收益，20%的员工通常为企业创造80%的收益，小部分的努力可以获得大的收获，起关键作用的小部分，就是我所说的尖刀，通常就能主宰整个企业的产出、盈亏和成败，而其他大部分的努力只能带来微小的影响。二八法则之所以有这样的神奇力量，关键是把着眼间放在关键的、重要的、少数的尖刀优势下，二八法则告诉我们，第一你要明确你自己企业那20%的尖刀是什么，第二你要确保投入你80%的精力和财力，使你那20%的尖刀优势得以充分的发挥，第三在20%的事情上追求卓越，不必事实都好，充分运用二八法则，扬长避短，能帮助企业特别是中小企业，以最短的时间、最低的投入和付出，迅速占领更多的市场，获取更多的利润。
二八法则和木桶原理，两个不同的思想基础会导致企业做战略的时候有两个不同的走向，做营销战略做什么，三件事，第一件事找到企业自己的位置，第二件事建立属于企业自己的优势，第三件事整合资源。我们运用木桶理论你怎么建立优势呢？补短板啊，补我还不行的短板建立优势，把我不如别人的地方补好，可能你先天那一块就弱，花了80%的精力补那20%的精力，结果你的长板也不长了。就象我们每个人一样，大家打扑克，斗地主，13张牌，能13张牌都是最好的吗，不可能的，你把自己最好的两张牌用好了就能赢。依照二八法则和木桶原理，把自己的长板打造的比竞争对手更卓越，80%的精力用在打造长板上，要的不是平均主义。我觉得一个企业，一个产品获得成功，靠的是你的长板，短板有两种，一个不会影响你长板的发挥，当然也有特别危险的短板，低于支撑平台了，你就要补一下。尖刀营销告诉你将80%的精力用在20%的事情上。
最后总结一下，我所倡导的尖刀营销，对于既想快速发展，又苦于没有足够的财力和充裕的时间补短板、完善系统的中小企业和创业型企业来说，无疑是他们最理想的战略选择。尖刀营销对于大型企业同样行之有效，因为任何一个生存下来，并发展壮大起来的企业，在他创业之初，他都是靠着一两把锋利的尖刀驰骋沙场获得成功的，这把尖刀是企业赖以生存的根。当然老板做大了还想大，于是有很多专家忽悠他，你得补短板啊，学了一大堆的理论和知识，结果回去不知道怎么做，一有事就犹豫了，稀里糊涂的。结果这些老板拿80%的财力和精力，全部花在了那些无关紧要的多数事情上了，没有把80%的精力花在他最长的20%上，使他的企业什么都有、什么都不短，但是什么都不长，什么都不精的万金油企业了。许多大企业的老化，甚至陨落，不是因为老板懂营销理论太少，不是因为企业没有做系统管理，反而是他懂得太多了、做的太多了，因而忘记了自己起家的时候那把最锋利的小李飞刀，或者手里的刀太多了，反而无刀了，身上装备了太多的武器，你的武器可能不锋利，甚至成为包袱和累赘。
提醒大家三句话。
第一，如果你的企业经营管理长时间内没有尖刀出现的话，那你的生命可能就快要结束了。
第二，各位做企业时要想明白、看清楚什么是至关重要的少数的重要因素，什么是无关紧要的多数因素，把80%的财力和精力花在20%的关键的、少数的因素上，把你的长板、你的尖刀打造的更加锋利、更加的闪亮，千万不要面面俱到，千万不要搞平均主义。就象打牌一样，就象我们的人生一样，不可能手来拿着13张牌都是好牌，打好你手里关键的两张牌，这是取胜的关键。
第三，积极构建尖刀，并尽可能发挥尖刀优势，是你最理想的战略选择。
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