有的人说哎呀那么严，那么不就约束了员工的自由？那么不是不以人为本了吗？那么就浪费了我们的创造力，让我们没有创新了吗？请大家看这个人（图），这个人是广东人严复，严复当年翻一本书的时候，这本书的题目叫《自由论》，当时中国没有“自由”这个词，他不知道怎么翻译，他就想
我在各地讲课不太愿意主办单位拖堂，开始一定要准时，有的地方规定八点开会，八点人还没有到齐，于是等，九点才开始开会，这有什么意义呢？我原来在木材企业，建议大家戒烟，我不下什么文件，但是我不抽烟。从这一天开始我不抽烟了，这是第一天我说的第一件事。第二件事就是希望大家不要迟到，我就能做到。这样就散会了，从第二天早晨开始，我们那个时候是八点半开始，每天早晨八点半我站在门口迎接你的到来，天天都这样，到了八点三十分，谢总才来，我跟谢总说我们能不能对一下表啊，他就知道了，你说迟到不对他难道不知道吗，我就天天这样等你来跟你对表，看你怎样。当然有的人管理比较简单，下一个文件从明天开始不能迟到，迟到一分钟扣多少钱，这也可以，但是做不透不能解决问题，我就天天站在门口看你脸怎么放，有的经理罚他一点钱无所谓，但是不会不要脸，每到下班的时候我将我早晨站在门口迎宾的情况说出来，我也不说你迟到不迟到，我就写某某某几点几分到，当然最晚来的我用最大的字写在最上面，遵守时间的我就放在下面写很小的字。只能自己更辛苦的做，因为你是职业经理人，现在有些东西不是我们抓不透，而是我们愿意不愿意抓，能不能将这个事情搞的更明白。
企业管理核心的问题就是规则，这是不用多说的。当然也有人说我们已经有很多的制度，已经有一大本了，但是就是做不到位，没有办法，这些人根本不听，你也不可能天天盯着他。是的，我相信，但是有的是办法，我这里说一种办法，那就是内部的审计制度。审计这个词在座的经理人都听过，但是我们是听到片面的词汇，一般是指财务审计，是会计人员来查帐，这个不全面。审计包括工作审计、流程审计，比如说像是益策办这样的会，我们完全可以做流程审计，我在《精细化管理》附件中说过办公开课有六十个细节，按照这六十个细节来一个一个打勾，绝对没有问题，起码是良好。我只要查流程就可以了，查流程的环节就可以了，查环节的标准就可以了。我们要建立起内部的工作审计制度，要审查这个事情是不是按照规矩做的，不管你结果，就是做对了没有按照流程走也是错误的，这是碰的，如果按照流程走了结果做错了也没有关系，说明我们的流程不对。只有启动几次内部审计，大家才能感觉到按照流程走，养成一个习惯。
当然审计不要专门的审计部去做，这不好，因为中国人会走关系、拉人情，你不需要用一个常规的队伍来做，因为这个工作审计也不是财务部门的事，应该是各个关键部门抽调骨干人员临时组成的审计队伍，他们对工作流程非常熟悉，用这些人去帮助我们去检查工作。这些人你把他抽调出来组成一个小组，或者大公司组成几个小组，然后封闭起来进行训练，封闭训练的时候最好不要让他们跟外界有联系。我知道中国的情况，只有一件事是做的很严格，那就是高考，高考出题的人从接到通知出题一直要到高考结束完才能跟外面联系。我们也要这样，一般分为五个级，叫审计失败、严重警告、警告、建议还有通过或者是合格，分为这五档，比如说一个流程有七个步骤，七个步骤全部是不符合的审计失败，如果这个老总一年出现两次严重警告那就要下台。如果七项有四项不合格，严重警告，如果一年出现三次严重警告也是不行的，如果有三项以内不合格那就警告，如果都合格只是做的不完美，我们会给你提建议。如果做的很好，当然更好。可以分为五个档打分。记录可以检索，检索是五分钟，必须要在五分钟之内将文件拿给我，不能到时候说对不起我不知道放到那里去了。
上海华原是上海第五大企业，他的老板是周玉成，他跟他们老板谈话时让我跟他们的员工谈谈细节，我说周总你不能这样说，管理本身就是管过程的，不存在管结果的，我说过程控制好了结果是水到渠成的事，他说企业太大了管过程没有办法管，我说不对，过程是程序，你可以安排人们去检查规则执行的程度，你只是管结果，当结果出现问题你已经来不及了，而且管结果的时候可能人家是歪门邪道搞成的你也认了，这些干部可能会走歪掉，打马虎眼。我们培养干部，应该教会他们按照流程做事，我不同意他的观点。他的意思是说你的企业很大，你只是做一个企业，所以你不懂，去年下半年我发现这个企业有了很大问题，当时要被人收购，我觉得很伤心，不幸而言中。做经理的人一定要管过程，将过程把握住了结果是水到渠成的，所以我们应该认真去检查我们工作的程序，检查我们员工是不是按照程序走、规则走，尤其是干部，这非常重要。
当然，检查虽然非常严厉，但是处理可以适当的放宽，因为企业的干部很难培养，前面我们说了欧洲人认为一个干部培养起来要75万英镑，我们还是要从保护干部的角度出发，尤其是前期带动一个理念就可以，让我们养成习惯，但是要做透，哪怕结果查出来公布出来也是一个进步。我一直说我们考核的标准就是企业管理的导向，请注意考核的标准就是管理的导向，就是你用什么去考核，就说明你在注意什么，你的企业就会向那一个方向走，如果企业的标准只要是赚钱就行了，就没有人在乎过程，一定是这样的。我们认为管理的核心问题是规则问题，对于中国企业眼前更加需要重视这个问题。因此，关于这一点，我们不需要多说。
下面我想说一说更具体的问题，关于术的问题。我们的管理到底有哪些基本的方法、基本的工具可以拿来用呢？我相信对于很多人来说这很重要。我所讲的东西，但愿对各位有所帮助。现在讲大道理的人很多，讲理念讲的很到位的也不少，有的人站的非常高，我一直嘲笑说中国经济学家多、管理学家少，宏观经济讲起来头头是道，但是一件小事怎么做没有多少人知道。中国研究宏观经济不需要那么多，但是研究具体事情怎样做需要太多的人来做了，我们试图改变这样的局面，说一说我对术的理解。
我先讲一个管理人员岗位分工的鱼刺图，我们讲管理的重点主要有两点，一个是岗位，一个是流程，流程各个企业不同可能是不一样的，但是很多岗位是共同的。比如说大多数都有三大总监岗位，财务总监、营销总监、人力资源总监，很多岗位设计是共同的，可能叫法不同，但是内容是一样的。我想说一下岗位的问题，重点说一下管理者岗位的问题。我想用一个鱼刺图说明。
在座很多人都知道什么是鱼刺图，这是日本一个人提出的图，如果企业出现问题就可以用这样的图来分析。这样的图在管理学上，可以找到所有种分关系和逻辑联系关系都可以，比如说组织设计可以不可以用这样的图？可以的。我下面用这样的图来说清楚一个高管人员的管理岗位怎样划分。我是做业务员出身，我做业务员最好的时候是做营销总监，营销总监的工作岗位有哪些内容呢？在座各位如果要管营销，要管哪几个方面呢？这是对岗位的分析。我认为一个营销总监要做的事情，首先是七大块，那就是品牌、产品、价格、渠道、促销、客服、队伍，换句话说品牌分析、产品组合、价格政策、渠道建设、促销规划、客户服务以及队伍建设，七大块。一个营销总监要做的事情，首先第一类可以分为七个大块，这个少了不行。每一项往下细分，比如说产品，我们举一个例子，以产品来说产品又包含什么呢？产品的组合应该包含市场需求分析、已有产品分析和全面产品规划，也就是说一个营销总监要了解企业的产品要从三个角度理解，第一需要什么，当然需要的不一定都能够做，我们能够做什么呢，然后我把我能够做的和社会需求怎样结合起来呢，这就分为三个层次了。所以我说关于产品存在市场需求分析、已有产品分析和全面产品规划，这是关于产品方面的。
其他的几项也需要用这种图分细来，将它展开。比如说关于促销，我们称之为推广策略，这是我们研究所设计的产品推广策略。刚才说到产品的促销，就是产品推广策略，怎样推广呢？这里面也是有层次的。一个产品的推广首先是产品技术含量及更新速度，这是基础，没有这个推广是很困难的。在这个基础上产品的组合及其性价比，高中低档以及性价比。在这个基础上才能做产品推广策略，包括那些东西呢？包括四个东西，人员推广、广告推动、公共关系、卖场活动。我们平时所说的促销包括四个方面的内容，人员推广派人去跑，还有用广告吸引人购买，还有公共关系活动，像我们原来广东的健力宝，动不动就赞助奥运会，让大家对他感兴趣，中国运动员都吃你还不可以吃吗，你吃了之后也可以这么强健，这是有目的的，没有谁傻瓜乱用钱的。还有卖场活动，比如说打折、赠券等，这些都是推广的策略，当然是很正常的。所以推广的策略包括四个内容，就算是卖场活动也有16种之多，现在有的人手法非常简单，所有的企业都在搞VIP卡，很多人都不知道什么是VIP，当然有人说这是贵宾卡，一地鸡毛，谁都是贵宾那有什么意义，拿一个贵宾卡8.8折有什么意思呢？糊弄鬼啊，一个傻瓜过去买都是8.5折，我贵宾还8.8折，这都是没有用的。
我们在机场老是遇到人给我发贵宾卡，说卖机票打折，鬼都知道打个电话都可以打折，没有意义。但是有些东西还是有用的，比如说我做营销研究这么多年，我后来得出一个结论，我认为营销研究的是人性的弱点，就是贪婪、自私、小气，他利用这个机会来勾引你，这就是营销研究的重点，所以我在营销人自我营销书中说我研究营销很多年之后发现营销就是研究人的弱点。实际上营销的很多手段都是在利用人们的一些弱点，尽管我比较清楚我还是容易上当的，前不久我买了南方航空公司的明珠卡，因为他上面讲的非常漂亮，到了什么程度可以送你免费的机票什么的，我就稀里糊涂的卖了，受了勾引，最后我一查，现在我积了很多分，现在要兑换一张机票很麻烦，而且每次要拿着这个鬼东西去刷登记，本来很容易做的，我的机票都有自己名字的，我坐飞机你还不知道吗。太麻烦了，后来我扔掉了。当然我也不说这个东西完全没有作用，就是看你怎么用，你是诚恳的用还是狡诈的用，还是简单的吸引别人赚钱的用，还是确实为别人提供某种利益的来用，这非常的重要。
促销本身也是有很多内容，只是我们不一定搞明白了，于是很多人在没有搞明白的情况下，经常稀里糊涂的说促销就是找死，不促销就是等死，怎么办，就是死。其实促销有很多章法的，没有那么简单的，促销应该在品牌的定位和传播的基础上做，所以我有了这样的图。产品有全面产品规划，我们可以将全面产品规划拿出来分，分为拓展规划、定位规划、形象规划三个部分，所谓拓展规划就是我明年做什么，三年以后做什么，怎样跟啊，有的人说我才想不了这么多，当然企业太小不需要，企业稍大要考虑。现在英特尔公司在卖奔腾四，其实奔腾五、奔腾六都有了，但是不用慌，这个钱还没有赚够，等别人跟进了他就卖奔腾五，然后奔腾六，你以为大家不断的追求科技创新，其实也是没有办法的，也是要有成本的。拓展规划是指产品怎样有节奏的跟进。定位规划就是现在在做的这些东西，应该给怎样的定位，或者说以怎样的价格卖，当然这种东西确定之后，就要确定形象，就是你要怎样的包装，找怎样的理由。
第一级目录是产品，第二级目录是全面产品规划，第三级目录是定位规划，定位规划又可以分为概念产品、利润产品、批量产品、退出产品。批量产品可能占企业的60－70％，概念产品1－5％，利润产品是15－20％左右，批量产品是为了占领市场，还有一种情况我们的批量产品是为了获取上游供应商的谈判余地，就是我的量大，谈判价格就下来了，总成本就降低了。所以有的产品不赚钱也要做。现在西方企业大多数是保持3－5％的净利润，非常低了，没有办法的，利润低是一个趋势，利润趋近于零是市场的一个趋势，所以你要不断的更新换代，要用新品种新的空间来拉平低利润，推动整个企业的进步，推动整个社会的进步。而且如果你的利润超过15％，很多人就会进入，这个行业就会黄了，当初的呼啦圈，那个东西还是有用的，但是现在没有人做了，就是当初被搞怕了，倒是很低利润的长期坚持的行业才比较成熟，当然有的产品我们慢慢不做了，不做的产品慢慢退出市场，但是请注意退出市场也是有章法的，不要只是悄悄的退出这是不对的。你看了刚才说战争的问题，打仗的过程中部队要撤退，一般都是有一些讲究的，退之前先冲锋一下，不可能说我退了就跑，做企业也是一样的，如果这个做了要通过这个东西搞一点名堂，比如说我是生产手表的企业，现在这种金属链的手表我不想做了，或者我认为很低档，这是假设啊，我不懂表。这个不做了也可以不做了，但是还留下十万块这样的手表，假设这样的手表生产成本是800块钱，最后一批这样的手表我就750在市场上一次性抛掉，别人卖1600，我就750卖掉了。这个表我今后不做了，但是我的竞争对手想卖800是很难的，卖又不行，不卖又不行，因为它只有这个产品，你可以用很正面的手段将人家打垮，退出产品拿出来做一点文章，这是可以的，绝对允许的。
我们对于产品应该有一个规划，有一个很详细的定位，应该分出一个层次来。当然今天我们在这里不是说营销，我们只是说一个问题，作为一个营销总监的工作，可以用四级目录的方式分出大大小的层次，最后到了第四层的时候，工作内容有一百项以上，肯定很多事情，没有你想的那么简单。所有在座的经理，你都可以将你的岗位画出鱼刺图，画到第四级，至少到第三级，也不会少于60项内容，你会觉得这个经理太难当了。如果一个新来的学生问他能不能当市场部经理，你让他画张图试试，马上马脚就露出来了，没有干过三五年根本画不出来，当然我画的也不一定对，但是这样的画一画，本身就是对岗位熟悉的过程。所以用鱼刺图画出高层管理者的工作内容，这就是工具，用这样的工具来指导我们的岗位设计。
这样一画之后我们的工作内容非常多，多了之后非常乱，可以用非常具体的AB表重新规划一下。比如说一个经理大大小小一百件事，要找到其中最重要、最紧急的是什么，可以用重要程度和紧急坐标找出不同的定位，紧急又重要的、紧急但不是很重要的、重要不紧急的、既不紧急又不重要的。用鱼刺图将自己的工作分出来，然后用AB表分出层次来，先解决紧急的，然后再来处理重要的，将紧急又不重要的放在最后。现在有的经理们早晨一上班，到办公室一坐，将电脑一打开做什么都不知道了，看天花板在那里想一看半个小时就过去了，你搞错了，老板花了钱买你这半个小时的，浪费了不行的。我在当老总的时候我雇佣了秘书，我将大量不重要也不是紧急的并且是很容易处理的事务交给秘书了，用秘书解决那种简单重复性的劳动，这样将我解脱出来，用秘书就是为了解决老总复杂劳动的问题，这是必须的。我用秘书不太讲究秘书是不是漂亮，这个无所谓，而且漂亮的秘书往往不太好，对，除了在座的，因为漂亮这有什么问题呢？漂亮的人长期以来受人家的捧，大家都是捧在手心上，都是夸奖她，她一天到晚被迷魂汤灌的晕晕的，突然有一天你说她傻她受不了的。当然，如果又漂亮又能干是最好的了。大家要明白雇秘书的目的是什么，很简单，就是为了解决领导简单重复的工作，就是使你大量不需要很动脑筋的事让她可以帮助你处理掉，这样你可以集中精力做你的工作。
我到一个公司里看老板的管理怎样，看秘书就知道了，如果这个秘书是很漂亮的女孩子但是又不能干，这个老板是很虚荣的，如果这个秘书做事很麻利风风火火说明这个老板平时是训练有素的，当然没有到这个公司，打一个电话给这个秘书就知道这个公司大致的管理水平是怎样的。所以老总们雇秘书是很有讲究的。作为管理者要将自己的工作理出思路来，我的秘书早晨上班之前要求必须提前30分钟到岗位上，我要求我上岗的时候什么都已经准备好了，包括这几样，办公室白板的写字笔随时都可以写出来，电脑要给我打开，打开之后要将内外网全部联上，将我没有上班之前别人发给我的电子邮件理出来，放在一个文件里，并且有一个目录，那些是立即要回复的，那些是垃圾邮件。还有文件的分类。必须要帮我解决繁重、单调的劳动，这是你的工作，你的岗位就是这样的，我要摆设，我就贴个电影明星不就行了。大家做经理的人一定要掌握自己的命脉，要掌握自己的工作节奏，要控制自己的时间效率，这个非常重要。
我当总监的时候，后来请过两个研究生，跟我13天，天天跟着我，除了我回家睡觉的时候。他们给我打分，天天记录我几点几分在干什么，在座的老总也可以试试，这个成本不高的，你们让他试试，整天忙忙忙在忙什么，一定可以调查清楚，记十天二十天就出来了。我那个时候做营销总监，他们打的表是这样的，40％的时间用于客户服务，特别是客户 解决方案，这是一块。第二块是人力资源管理，大家说你做营销总监又不是人力资源总监，对，但是营销总监也要管人力资源，因为我的队伍我知道，人力资源部不知道。还有20％是公共关系，这个没有办法，一个小小的质量监督局的小科员到我这里动不动你的老总在那里，但是没有办法，我得去陪着他，陪他吃饭、喝酒。然后还有15％是绩效管理，就是一年下来，比如说三个亿的销售，拆开来时间段怎么分，不同的产品档次怎样分，不同的区域怎样分，不同的利润率怎样分，不同的团队怎样分，要从不同的角度分割下来，最后绩效考核表是很厚的，我们就经常去追溯，到底什么部分执行到什么程度，这样才有可能更大程度的完成企业的任务，所以绩效管理占15％。当然时间最少的就是日常管理5％，这个可以让手下助理帮你干。
我发现有的总经理，客户来买一个东西，比如说买一个投影仪，找到老总，汪总给我签一个条子打折5个点，你要知道在这里缠一下不止浪费一百块钱了，公司拿了很大代价请你怎么有工夫干这个事，就算可以降五个点，也可以授权别人干，这个事情是非常简单的，为什么要你干呢？我原来当营销总监、总经理都是这样的，我自己从来不跟客户批条子，这有什么批的，我们的价格掌握最低的是业务员，到我这里是最高的，我一直是这么认为的，作为老总价格卖的最低还有什么脸，我当老总肯定要比我的业务员更赚钱才行。有一个姓刘的老板找我，说汪总交往很深五六年了，你对我好不好，我说好啊，你是我的客户我的上帝，他说那好，我们的合同能不能讨论一下，将价格降低三个点，我说找对人了，我有权力升三个点，他说我找你升三个点不是傻瓜，我说刘老板你找我降三个点我不是傻瓜嘛，所以你如果要降价就找下面的，越是高级的经理越不行降价。我肯定要比我的人会赚钱，我才有资格，我总是倒霉，总是傻瓜，总是让更多的利，付钱最是最快，赚钱总是最少，我还要在这里干什么？所以日常管理的事情不用你干，所以总结一句话，企业管理首先从管理者的自我管理开始，你先要管住自己，你该干什么，你的岗位有什么内容，你的岗位有什么标准，你的时间怎样安排。
企业管理首先是从管理者的自我管理开始，而管理者的自我管理重点是时间管理，就是你的时间是最有限的，因为你再聪明一天只有24小时，上班也不过是八个钟头，太多了时间也是头晕晕的。如果时间都把握不住，你的工作一定是乱的，如果一个老总时间是乱七八糟的，这个老总的管理肯定是混乱的。有的老总时间自己根本支配不了，过去我当老总，虽然公司不大，但是员工要找我必须通过秘书来预约，谁都可以打乱我我这个老总还当什么，我不就是你的秘书吗？所以你必须要通过预约，什么原因必须要找我谈，有必要我就跟你谈，没有必要你就找别的人。当然我也会沉下去，我也会找最基层的员工一起吃个饭，吃一个炸酱面或者什么，不是上下级的关系，只是同事一起聊聊。我一般不会跟什么副总一起吃饭，你有四个副总，一个副总吃一千，吃了四千他们都不感觉是什么。但是如果跟一个员工吃饭，吃个两百他都觉得很高兴，所以你干什么那么傻呢？
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