理清通路，紧扣终端
2001年4月19日晚，中央电视台《商务电视》栏目专题介绍了企业零售终端产品陈列，太太药业作为国内在终端管理和产品陈列方面做得最出色的企业之一，和美国的可口可乐公司同时被作为最佳案例进行报道。
和大多数国内企业一样，在创办初期，太太药业采用由经销商承包经营的通路策略。由于经销商在铺货方面具有优势，公司又可节省一部分成本，这种做法在企业发展初期起到积极的作用。当品牌成为名牌时，产品在通路上身价倍增。此时经销商从自身利益出发，常常把名牌产品当作筹码，随便搭一些不太好卖的货上去，不仅铺货变得不再有策略性，价格也开始混乱，公司的市场策略越来越难以推行。在这种情况下，品牌受到的伤害是致命的。通路变成太太药业发展的瓶颈。
于是，从1996年起，公司着手建设自己的销售网络。在全国各地成立销售分部，它们又分别负责各自的销售网点。这样一来，总部的指令能够直接下达到终端，同时又最快得到市场反馈。通路不仅是商品流通的渠道，也真正成为企业市场战略的前沿阵地。
在商品流通过程中，终端位于通路的最末端，也是最重要的一环，终端就好似一个“水龙头”，渠道做得最好，如果水龙头堵塞，销售通路就会“肠梗阻”——产品滞留在通路中不能顺畅销售。
太太药业历来非常重视产品在零售终端的表现，终端管理也是太太药业销售管理三大优势之一。公司总部设立了终端督导部，建立了完善的《分部零售终端目标考评管理制度》，如产品的铺市、陈列和理货员的工作状况等等，细化为可量化的指标。
在终端铺货方面，太太药业要求一定要完成最后一个环节，一追到底。相当多的公司做法是，产品铺货时，把产品放到经销商手里，认为自己的销售工作已经结束，然后等待着经销商把产品一级一级地分销下去，其结果是产品停留在经销商仓库内，不能达到终端店头。鉴于此种情况时有发生，太太药业规定业务员一定要追踪到底，直到产品出现在柜台上。
普遍存在的情况是，国内大多数公司的业务员在把产品交给客户之后就无影无踪了，由于不能定点、定期地巡回拜访客户，就造成了客户丢失现象。太太药业要求业务员必须定期做好的市场巡回工作，因为只有了解客户的销售情况才能及时解决问题。
太太药业的业务员通过各种方式加强与各点的营业员的沟通，建立良好的合作关系，这样有利于维护产品的整洁，及时补货并极力向顾客推荐产品，把营业员培养成为公司的荣誉员工、兼职促销员，这是太太药业的终端工作极为重要的一环。
在终端市场的商品陈列 上，太太药业要求以方便消费者寻找为目的，并设计出一系列巧妙拼砌成的各式陈列图案，力图把POP设置得新颖美观，吸引消费者的注意力，既美化了陈列环境，又获得了终端的好评。
太太药业全国各分部开展各种创新活动宣传公司的产品，在陈列形式上推陈出新，并不定期地举行产品陈列大赛。通过各种手段有效地提高终端陈列质量，提升品牌形象，有效地促进了销售的增长。太太药业的产品终端陈列管理在全国堪称NO.1。
这些都体现出品牌的整体效果，顾悦悦认为，严谨的管理体系是品牌成功基础，否则包装再好，广告再好，终端看不到产品，或是陈列一塌糊涂，品牌质量表现得很差，给消费者的感觉是低档的，品牌就缺少了对消费者的诱惑力。
终端工作做得扎实，同时也保证了市场信息的畅通，使总部能直接、迅速、准确地了解市场动态，发现问题。如意可贴产品上市后不久，通过终端信息反馈，发现有些消费者未能正确掌握意可贴的使用方法，影响了使用效果。为此，公司及时制作并推出了“意可贴口诀篇”广告：“黄面贴在手指上，白色贴在伤口上，轻压创口15秒，贴牢无须取出来”。据介绍，一个月后，咨询组接到的咨询电话中，有关使用方法的咨询大大减少了，市场上也出现了良好的反映。
太太药业不仅在终端管理堪称为典范，而且公司的库存管理、通路管理、经销商管理等方面借助优秀职业经理人，用西方营销管理理论建立了完善高效的营销体系。
危机意识
在这十年当中，中国保健品企业陷入“短命”的怪圈，各领风骚三五年，特别是三株因湖南市场上的“常德事件”轻轻一击，便轰然倒下，令人扼腕。而太太却是青春常驻，在市场上风光了十年。
其实太太也曾面临险境，只不过全公司上下都被朱保国灌输的危机意识支配，处变不惊，所以屡屡化险为夷。
朱保国是一个十分内敛的人，无时无刻不在为企业的前途而担忧。他自己的解释是：“民营企业只能靠自己，一旦市场变坏经营滑坡，没人可以帮你，只有死路一条。”正是这种危机意识成就了太太不为浮光掠影所动，尽管保健品市场上虚火正盛，甚至引发整个行业的信用危机，而太太一直是出污泥而不染，独善其身。
朱保国在经营管理上与大多数民营企业家“先赚钱，后管理”的思想不同的是，他强调最多的是危机、创新与节俭。他对销售业绩要求得并不太高，只求每年平稳增长即可，而这正是一些企业的通病，往往在追求暴利的过程中，陷入危险的境地。
正是具有这种强烈的危机感，所以太太总能在危机的萌芽阶段将其摁灭。
保健品市场在1996年后开始鱼龙混杂，不正当的竞争手段以及同质竞争相互压价的现象越来越普遍的时候，产品代理制的弊端就显现出来。更为严重的是一些经销商不事一主的行为还对公司形象带来负面影响。“这种松散的关系存在很大的隐患。销售人员不是公司的人，很难对其规范、约束。经销商不顾自己的销售能力，造成库存大，回款慢，三角债问题严重。因为当时还没有先例证明公司控制的网络比承包制更有效，我们心里也是没底的。”
朱保国脑子里的警报拉响了，他感到这种销售制度对未来公司的发展是个巨大的威胁。
太太和其它保健品公司一样，一直实行代理制。渠道危机行将露出水面，朱保国下决心彻底改革这一制度，在1996年底，太太率先将保健品行业通行的代理制改成公司直管制，将所有的承包商收编，统一听从公司的管理和调配，只销售太太的产品，产品销售后货款立即打回公司账上，人员工资由公司发放。
这样一来，承包商觉得受到很大的约束，以自己拥有的客户资源抵制太太推行新制度，逼他退让。但太太改制的决心并没有动摇。如果不改就意味着等死，改或许能有一线生机。
经过几番较量，只有几个比较大的承包商以为太太不敢动他们死活不肯改制外，其他的全部接受了新制度，太太只好把那些死硬派换掉。当所有省会城市的经销体系改革于1997年完成的时候，绝大部分客户也都跟了过来，销售额并没有受到任何损失。
“事实证明由于服务更到位，客户不断增加，经销商的利益也在增加。我们现在已在全国60多个重要城市设立了分支机构。”改制后，公司不仅营业额年均增长速度超过30％，而且回款率和回款速度都有了很大的提高，每年的坏账率均低于0．1％，在保健品行业又是一个奇迹。
太太药业很快建立起了一整套在保健品行业内最先进的销售管理体系，以防范市场危机。如总部每个月派出督导员暗访后填写公司规定的制定的表格，上面详细记录了终端市场的情况，这不仅用来考察当地经销部门的责任心，也可以在第一时间从细枝末节的变化预测市场风云，以便及时做出反应。
虽然朱保国处心积虑地希望为企业建立最好的危机预警与防范系统，但有些危机是注定会来的。在成长过程中太太药业也经历过市场危机。
1998年亚洲金融风暴突如其来，对太太的华南市场造成了很大的冲击，华南是太太口服液销售的主要区域。当时国内的朵而、红桃K等类似功效的女性保健品正异军突起，各种仿太太口服液的不知名产品更是以低价抢夺着国内市场。如果华南支柱垮了，资金链和品牌形象遭到破坏，全国市场将发生连锁反应，太太很可能一下子全部垮掉。这场风暴让太太药业感到真正的危机降临。
当市场下滑的信号传来时，太太药业的几位决策者以最快的速度研究对策，寻找摆脱危机的最佳方案。最后，他们采取了两个做法：一是立即推出促销包装，使之在货架上更抢眼；二是对产品形象作了全面的更新。两项对策的实施起到了立竿见影的作用，1998年，太太口服液在全国市场上的销量不降反升，太太药业也避免了一次危机。
应该说太太药业在这十年当中，算是一帆风顺，市场上的风云变幻莫测也让朱保国切实地体会到时刻拥有清醒的头脑与危机意识是何等重要。
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