国内保健品企业是什么时候开始关注营销创新模式的？业界有两种说法，一说是2002年，一说是2003年。但无论如何，这两个年份都是和某公司某营养食品在内地的“天文数字”销售额密切相关的。
我们有理由相信，国内一些具有强烈社会责任感，注重品质建设的企业的产品是优质的，是经得起市场考验的，之所以会出现目前销售不景的现象，
不过，也正是由于它们目前还处于试验状态，一些问题和冲突的出现不可避免。而笔者在实践中发现，其中最为重要的就是企业传统业务和创新业务之间的文化意识冲突。一旦企业能够成功消除这其中的矛盾，自己战胜自己，未来的发展将无可限量。
传统巨鳄介入直销的必然趋势
好比垦荒，从来都是先由自耕农零星杂乱的耕种，而后才形成规模有序的庄园，而当巨额资本注入的时候，现代化农业才会成为可能。凡事都有一个过程，但是趋势却是无可阻挡的。尽管这个过程可能十分曲折。但对直销领域来说，如果没有传统的、本土化的大型企业入主其中，谈市场稳定难，谈经营规范难，谈国家重视更难。
企业经营走势的特点是怎样的？类比一下，企业的经营走势就是一泓湖水。水位升高的时候，盈余出来的水首先溢入的是周围相对低洼的沟壑之中。经济总量的增长、市场竞争的加剧，就好比湖水的量增，而分流也是必然的趋势。
不过，分流需要两个条件：一是要有新的去处，一是要有适当的渠道。这些说法归结到经营术语，就是企业要谋求新的发展，就是要有可以扩充的市场的、实用有效的模式或手段。
假设上述分析是经济发展的基本规律，那么，已经风风雨雨走过了十几年的直销模式和直销市场正高度地被传统企业尤其是传统巨鳄所关注，就是极其自然的事情了。
更何况，直销条例的实施，就如同一针兴奋剂，必然会刺激传统巨鳄加大进军直销行业的步伐。因为直销条例的实施至少完成了一个意义深远的历史事件，就是给直销确定了一个不容置疑的身份——一个法律认可的经营身份。
就好比中国加入WTO，尽管要接受各种各样，甚至是非常苛刻的条件，但是加入了就获得了一个可以与其他成员国彼此拍肩说话的身份，获得了一个非同小可的、可以谋求新发展的立足点。因此，直销条例的出台，其意义不在于这个条例的可操作性和可执行性有多大，而是在于政府放出了一个明确的法律信号——直销可以纳入中国经济的大秩序中了。
传统巨鳄进军直销，也同样是一件直销业界的大事件。因为，你无法想象一个只是被外籍企业和中小企业所充斥其中的市场能存在多久。
文化冲突是制肘企业发展的要素
清朝中期，基督徒到中国传教的时候，大多都会挂一条假辫子，穿马褂旗装。这说明传教士们在有意识地缩小文化差异。因为不论做什么，如果存在文化冲突，即使利益一致，也照样会被文化冲突所形成的心结所扼杀。
要系统地演绎或者解读直销，大概需要一系列的专著，这苦差事自然要留给学者们，不过，如果要实用化地对直销做一个解释，也十分容易。笔者认为，所谓直销，就是针对自然人实行利益最大化的一种经营方式。由于它把企业的最大利益提供给个人而不是经济实体，因此能够激发自然人的个体潜能。当这些个体潜能集合之后，就犹如原子能大爆发，必然会开发出经济实体所无法触及的市场。
传统巨鳄在凭借自身的实力分割了市场之后，惊讶地发现，还有那么多的市场是自己赖以生存的经营模式所无法吞没的，甚至，且不要说鲸吞，就是蚕食也不可能，怎么办？
由于成功的企业，都是具有非凡的判断力和决策力的，因此，它们将目光定格在直销模式上一点也不奇怪。在内地，直销市场无疑是丰胰的新大陆，直销模式无疑是全新的营销通道。因此，从追求盈利最大化的角度，从垄断地位的保持角度，从企业发展的持续化角度，不关注直销市场不可能！不关注直销模式没道理。
不过，有了非凡的洞察力不一定就能转化为有效的直销力。在今后试水直销的进程中，将有多少传统企业会中途撤退？
我们应该注意到，虽然传统巨鳄对于比直销模式复杂得多的经营机制都运用自如，但是要掌握直销模式的精髓，对于它们来说，也有着相当大的难度。其中，首当其冲的就是两种文化的差异和冲突。
从二元独立人文关系到一元复合人文关系
长期存在的传统经济模式，已经让所有经商的人认同了既成的“生意经”。不过，这个“生意经”是否在新的经营模式中百分百可用，是个亟待解决的问题。因为，只有搞先清楚这个问题，才不会盲人骑瞎马，搞得当事人（直销企业和直销人）两头委屈。
我们必须注意到，以往的经营机制都是经济实体与经济实体之间的关系变革，或者说是法人与法人之间的关系变革。比如，从计划经济体制下的企业之间的产权不清晰到商品经济体制下的对私有制的认同。
自从商品经济主导人类社会的经济秩序以来，经济实体和自然人之间的关系就基本被确定了。这种关系就是，自然人首先依附于某个经济实体，然后在操纵、管理和服务于这个经济实体的同时，受益于这个经济实体的经营活动。也就是说，在传统的经营机制中，有两个层面的关系体系，一个是自然人和经济实体之间的契约关系，另一个是由自然人代行其事的法人和法人之间的合作关系。这个关系体系我们称之为二元独立人文关系。
在这种模式下，尽管经济实体是通过自然人的行为来完成经营活动，但是参与其中的自然人都明白，这只是代表经济实体的行为而不是单纯的个人行为。在这种理念和文化中，人们承受风险的意识很强，“我只是代表公司在做生意”是最经典不过的理念。这也就是说，“我本人”和“我做的生意”是两回事情。因此，在传统经济体系中，做生意赚或者赔都是依照相应的规则去处理，显得既理性又很有秩序。
这也就是说，在传统经营领域中，由法律、公约、制度、条例、行规、惯例和职业道德等有形和无形的、已经被全社会认同的经营文化和理念，是完全代表二元独立人文关系这种传统经营模式的人际关系特点的。
那么，传统经营模式下的文化和理念会完全适合直销模式下的经营管理吗？要回答这一问题，我们需要对直销模式下的人际关系进行概要地分析。
在本文的开始，我们曾经描述过直销的特征就是“针对自然人个体执行利益最大化的一种经营方式”。那么，直销是怎样做到这一点的呢？就是通过直销独特的组织方式！和传统经营不同，在直销模式中，经济实体完全消失，自然人本身就是经营契约的载体，于是，自然人不必像传统经营模式中那样首先依附于某个经济实体才能进行经营，或者说自然人本身就是经济实体。如果吉尼斯记录中有“最小的公司”这个评选项目的话，那么，直销模式中的直销人就一定榜上有名了。
直销模式的这种特点，把传统经营模式中的二元独立人文关系大大地简化了，我们将它称之为一元复合人文关系。在这种关系体系里，经营者不再代表哪个经济实体，而只是代表自己。于是，做为个体的自然人，被直接推到经营主体的位置上。这是经济实体和个人之间的关系的变革，或者说是法人与自然人之间的关系变革。自然人首次如此彻底地对自己的利益和行为负责。
在这种情况下，自然人个体的心情和情绪、个体价值观和偏好都被最大限度地在经营过程中得到释放。于是，和传统经营模式相比，影响经营活动的因素被改变了。可以说，只要企业的经营模式是以直销制度作为主题元素，那么，它的企业文化体系和经营规则体系里就必然浓重地体现出更多的情感、心情、个人偏好等。也就是，人本位主义的哲学理念在直销模式中被极大地强化了。
消除文化冲突才能无往不利
分析直销模式，其动力来源有三个方面：利益驱动、文化吸引、消费导向。就好比三架马车，让直销模式显得特立独行——业绩非凡又问题众多，魅力无穷又难以适应。尤其是对于试水直销的传统企业来说，这是一支带刺的玫瑰。
跻身直销业务，经销商首先会倍受认可和关注，这是人性所渴望的一种享受。当直销团队以极大地热情接纳了他，让他的价值得到承认，这是一份足以令人感激涕零的回报。古人就有“士为知己者死”和“知遇之恩”的感叹，而今我们可以不留辫子不穿唐装，但是这份心情却是一点也不少地继承下来了。
跻身直销业务，经销商也会倍感放松和自由，这是人性所渴望的另外一种享受。当直销这个新的环境让他有片刻的放松和自由，他会不珍惜？会不会留恋？因此，对于备受冷漠和约束的当代人来说，直销因为给予了他独有的心灵感受而产生了足够强大的凝聚力。
跻身直销业务，经销商还会产生出一种社会责任感，这也是人性所渴望的一种享受。人之所以成为社会性的动物而具有强烈的组织倾向，就是因为人类似乎天生就愿意承担责任和产生信用。因为，责任和信用会让人获得尊敬。
不过，反过来讲，一次直销失败或者异化的经历，也会对这些美好的东西产生毁灭性的效果。直销行为在很大程度上不遵守传统经营模式中的惯例和规则。法人与法人之间的行为和关系，尽管也是通过自然人承担的经营角色来完成的，但是理性多于感性，而直销则是感性多于理性。如果简单地把在传统企业中司空见惯的规章条例运用在直销业务的管理上，就会出现直销人认为企业不近人情，而企业却认为直销人形同草寇的文化认知上的冲突。
经常的情况是，在传统经营模式不必过问的方面，比如人情味、感觉和气氛等等，在直销经营中会变得十分重要。但这一类看似不大的小事情却在直销模式中意义重大很可能会让传统企业的经营者觉得直销人在无事生非、小题大做，甚至是偏激。
一旦如此，则企业不信任直销人，直销人不认同企业的矛盾就会连绵不绝地在经营过程中发生，而一场原本利益相关的彼此合作是承受不了太多摩擦的。
除开这些心理和认知方面的差异，还会经常发生彼此错位的矛盾。因为传统企业已经全面认可了法人[也就是经营实体]内部的那种上下级的领导关系，但是，直销人本身就是公司，就是世界上最小的公司，两者的关系实质是平等合作的。传统企业在自己的管理意识和管理行为中自觉不自觉地会在惯性思维的引导下故技重施，用上下级的理念来加之于直销。这样一来，直销人会觉得十分委屈，而传统企业却浑然不觉。于是，冲突就在双方都懵懵懂懂中发生了。
虽然直销模式并非十全十美，但是如何适应和改造却是一门学问和艺术。总之，不管一个在传统经营模式中多么成功的企业，在涉足直销的初期就尝试改造都有操之过急之嫌疑的。大凡改造工程，其实也是为了追求更好，那么，就应该首先重视一下两种经营模式下的文化差异，进而重视由此引发的文化冲突。
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