由于供应链管理平台建设高度的技术复杂性和服务专业性，目前的主流趋势是应用第三方投资建设和管理的平台实现供应链管理，其中外包是理想模式之一。通过实施ASP模式的跨企业协同平台，青岛啤酒华南事业部实现 了基于销售渠道管理的全程供应链管理。 

　　青岛啤酒华南事业部位于深圳，事业部下设青岛啤酒三水、珠海、南宁、黄石等九家啤酒生产企业，一家麦芽生产企业和一家深销售公司，负责管理分布在广东、广西、湖北、湖南、江西、海南六省区11家企业的啤酒生产和市场销售；销售额和利润均占据了青啤的半壁河山，但辉煌业绩的背后却隐忧重重。 

　　供应链的短板 

　　青啤旗下的郴州啤酒厂，原材料库存常年保持在200多万吨，成品库存超过3000吨，库存居高不下的根本原因是内部管理难以与外部市场无缝连接。厂方无法拿出准确的销售计划，如对一批（一级批发商）、二批（二级批发商）没有详细的库存统计，也不能实时汇总，只能到月底才能统计。销售计划是结合青啤华南总部的销售目标来定的，而不是通过渠道的反馈，与实际数字偏差较大。由于销售计划不准确，生产计划就缺乏计算依据，生产和销售不能协调配合紧密衔接。 

　　在青啤管理层看来，问题主要在以下四个方面： 

　　一是随着青啤华南业务的迅速发展，内部交易成本随之加大，但控制力度随着管理链条的延伸却逐渐弱化。华南事业部的管理链条随着业务越拉越长，内部管理幅度增大，各个部门间的协同问题重重。 

　　二是财务模式方面。由于在财务上仍采用集中管理的模式，财务部门要对所有部门和活动的财务管理负责，致使财务审批反应缓慢，其代价要么是增加了业务部门的等待时间，从而可能导致业务机会的丧失；要么是财务管理不得不采取较为松散的方式，造成财务风险增大、内部交易成本增加、内部决策和反应速度减缓。 

　　第三，华南事业部与分销商、供应商的协同手段明显不足。当时青啤的信息化仅仅限于单个销售公司的内部管理，而未从整个华南事业部的角度进行整体构思和设计。 

　　更重要的是，青啤华南事业部对经销商还没有达到锁定的程度。这缘于提供给渠道的利益较为单一，仅限于单纯的销售返点，而这种以货币价值为核心的渠道吸引手段极易被竞争对手复制，渠道在竞争对手高额利益的诱导下可能会转移。能够增加经销商价值的手段较少，除了培训、协助制定市场营销计划等外，几乎没有有价值的手段。另一个重要原因是对外部资源的整合缺乏统一平台，使得诸多有价值的服务，要么因为缺乏相应的工具而无法提供；要么因为缺乏集中服务的平台而仅限于非正式、个案式的服务方式。 

　　打造协同供应链平台 

　　青啤想要打通整个供应链，建立一个统一的平台。在这样的平台上，从供应商、生产厂，到销售公司、办事处，再到一级批发商、二级批发商，形成一个完整的链条。 

　　在与上海国通供应链管理有限公司进行深入交流后，青岛啤酒确定了建设供应链管理平台的思路，即通过供应链管理平台，以智能、全程可视、实时响应的方式为渠道提供各种增值服务，使华南事业部能够利用渠道的行为惯性锁定渠道；实现整个渠道尤其是销售渠道上所有参与方（包括华南事业部、一批、二批）的高度协同，减少供应链的存货数量，加速对客户需求的反应能力；实现对一批、二批行为的管理，包括客户信息的全面搜集、实时处理、客户的消费规律分析等。 

　　跨企业协同管理的业务模型分成五个协同主体，四大协同环节，跨企业协同管理平台软件系统由协同计划层、协同执行层、协同支持层、协同绩效管理层等基本业务管理和平台基础架构及管理层构成。渠道业务管理层通过基本系统软件模块的配置，实现跨企业的协同预测与计划、协同产品管理、协同订单管理、促销费用管理、渠道资源及供应商和客户关系管理。 

　　系统：自建还是外包？ 

　　供应链管理平台涉及的应用主体多，地域范围广，环境复杂，所以在项目实施过程中的风险较大，成本相对较高。青啤有两种解决方案，一是自建系统，按传统方式自行购买软硬件设备，搭建专用网络；另一种是实施ASP模式的供应链管理服务平台，以应用外包方式实现跨企业供应链管理的协同。　 

　　经过一番权衡比较，青啤选择了以ASP方式提供的供应链管理平台服务。这种模式的显著特点是先使用后付费，而且是按照日常的业务流量付费。另一方面，ASP模式复制、扩张容易，只需要适当培训、增加用户即可，作为用户来讲不需要承担更大的投资和管理风险。系统建成后，从供应商到二级批发商，供应链的所有角色都连接到平台，在平台上协同完成所有业务流和信息流的交互。 

　　平台另一个特色之处是应用了移动供应链管理。利用上海国通拥有的短信接入号，青啤可以让二级经销商和其下游的经销点不添置任何IT设施，仅仅是通过手机传送信息到平台并接受平台信息，加入以青啤为核心的供应链管理系统。 

　　流程：先固化再优化 

　　系统的实施思路是，不能单兵突进，要考虑供应链上的其他伙伴，尤其是青岛啤酒的一级经销商和二级经销商。他们的IT基础薄弱，管理基础不扎实，是供应链上最弱的一环，必须首先承认青岛啤酒、一级经销商、二级经销商现有业务流程、业务习惯中的合理性，先固化渠道行为，再追求适度的优化，目标确定不能太超前。 

　　青啤详细了解了以华南事业部为典型的整个青岛啤酒的业务流程、管理特点、IT环境、一级经销商和二级经销商的现状；2002年12月开始，青啤选择深销售客户服务部、深圳办事处、东莞办事处、两名代表性一级经销商这几个供应链上的关键环节，通过实际进入平台操作、现场演练、现场辅导等方式进行培训，使关键环节掌握供应链管理平台，熟悉供应链管理平台的业务标准；2003年4月起，青啤又对管理人员、业务人员及一级经销商管理人员、业务人员提供了详细、具体的培训，规模达400人次以上。 

　　为将供应链管理平台项目纳入华南事业部的总体工作内容，华南事业部联合一级经销商、二级经销商和上海国通供应链管理有限公司，共同发起了一项主题为“百年青啤，百米极速”的渠道增值活动。青啤用IT手段重塑销售渠道，将现有的人力密集型渠道改造成技术密集、知识密集型渠道，全面实现了青岛啤酒的渠道变革。