王群直言，总部逐渐强势的过程其实是对总部管理权限的重新划定，这期间肯定会有“新的问题出现，你就必须解决。”2006年王群频繁碰到的新问题是“区域断货”，某一区域缺货，需要其他区域供给，有时区域之间能 够自行达成协议，有些就需要总部协调。“这时要求总部做出判断：到底酒卖到哪儿合适？此地生产组织和彼地的销售组织如何相互衔接？”王群说，“过去没有碰到过这样的问题，现在决策权上移，总部没有这方面经验，需要慢慢积累。”

　　处理地方品牌与全国品牌的关系，对青啤、燕京、华润同样是挑战，但三者局面又各有不同。

　　“三强之中全国品牌与区域品牌协同最好的是华润。”程绍珊表示，“雪花”本身就是个不带地域色彩的名字。“但青啤与燕京的品牌拉动力比雪花有力，人脉资源也比较丰厚，如果同样在二、三级市场依靠品牌拉力的话，华润啤酒缺乏优势，渠道整合当是关键所在。”

　　这恰恰是华润整合被收购企业面临的最严峻的挑战。华润啤酒合肥地区经销商向《中国企业家》透露，2004年、2005年收购安徽龙津和雪地两家啤酒企业后，由于利用原企业的经销渠道推广华润雪花啤酒操之过急，致使原经销商队伍利益受损、信心大失。

　　对此程绍珊认为，华润啤酒对渠道的推力重视不够，“华润啤酒总觉得能靠雪花的品牌把市场拉起来，在一级市场这种打法成功了，但到了二、三级市场，不但要注重品牌的拉力还要借助渠道的推力。”程绍珊曾多次接触华润的经销商，认为他们“流动性强、忠诚度低”，感觉“燕京、青啤与经销商捆绑得更紧密”。

　　品牌拉力有限，渠道推力不足，使投资界始终对华润啤酒的竞争力将信将疑。一位研究者称，华润啤酒对早期收购的濒临破产的新三星、圣泉包括天津的几家工厂的改造，的确显现出其较强的整合能力。但近年来，其收购目标普遍为地方诸侯，基于此，其在短期内对青啤和燕京的超越还不足以完全印证它的整合能力。

　　迄今为止，华润啤酒的收购一直坚持沿江、沿海路线，因为这两条线所辐射地区的啤酒消费能力在全国居于前列。王群透露，从明年开始，华润将正式布局全国，为配合这一布局，近期华润将推出雪花之后的第二个全国品牌。

　　后宁高宁时代？

　　1996年，华润进入啤酒产业两年、刚刚收购渤海啤酒厂，时任华润啤酒董事长的黄铁鹰举荐王群担任渤海啤酒厂总经理，此前王群任华润创业沈阳办事处主任。接手第二年，渤海啤酒厂扭亏为盈。王群戏称自己当年就是个“拎包的”，这与刷过酒瓶子的青啤董事长金志国，曾推着板车大街小巷推销啤酒的燕京董事长李福成的个人发展路径十分相似：都从最基层做起，把握机遇崭露头角。

　　但是，华润啤酒由华润集团旗下公司华润创业与全球第二大啤酒集团SABMiller合资创建，华润创业持有华润啤酒51％的股份。作为华润集团子公司控股的企业，总经理王群的每一项决策都必须经过一个长长的链条，王群一方面认为，“这使华润啤酒的策略和方向比竞争对手更稳健”，另一方面直言，“你着急要签字的时候某一层的领导却正好不在，可能就有点耽误了”。

　　曾经身兼华润啤酒董事长、华润创业主席、华润集团总经理三职的宁高宁是华润啤酒当之无愧的灵魂人物。在宁高宁的整合思路之下，华润进入啤酒产业，并展开大规模收购战略。在华润内部流传着“宁高宁最懂资本，王群最懂啤酒”的说法，宁王两人并肩作战逾十年，为华润啤酒赢得市场“三强”地位。

　　2004年年底，中组部和国资委一纸调令使宁高宁由华润转战中粮，担纲中粮集团董事长之职。尽管中粮广场距离华润大厦不过两公里，但在过去的一年半里，王群仅在两次为宁高宁举行的送别宴上见过他。

　　离开华润后，宁高宁对华润啤酒的影响是否也随之逝去？凯洛格管理咨询公司副总裁王王月认为，如今的华润啤酒仍然停留于宁高宁时代。“宁高宁当时以追求产业地位为动力，到2003年对提升整合效率做了相应规划，只是并不具体。他离开后华润啤酒的风格更加稳健，但始终奔跑在宁高宁设计的轨道上。”

　　华润啤酒第二大股东SAB在董事会中占据了一半席位，在华润的发展中SAB看似隐形，除董事外SAB没有派驻任何管理人员，但其真实影响不可低估。王群称，外资收购中国啤酒企业最糟糕的情况是“他们取代原有管理层做出决策”，“因为他们根本不懂中国市场”。当《中国企业家》问及这是否也正是华润的经验时，王群半开玩笑地说，“和‘鬼子’打了十年交道，累死了。”

　　7月份，曾有传闻华润啤酒有意从华润创业中分拆出去，并谋求单独上市，王群对此表示否认，并透露华润创业计划分拆的主要是华润石化，“已经具体在谈了。”

　　对近来市场上流传的“英博可能参股燕京”的说法，王群调侃说，“如果是真的，华润背后是SAB，青啤背后是AB，燕京背后是英博，中国企业在前台较劲，后面是‘鬼子’的钱顶着，挺有意思。”