华润啤酒内部有种说法，最初选择非奥运营销策略多少有些出于被动，因为错过了介入的最佳时机，但这个概念推出后却以低廉的成本拉回不少眼球。

　　 之前从未出现三大啤酒巨头在同一市场如此恶战的情况，”侯孝海认为，北京只是三大巨头正式全线交火的起点而已。对此，饮品行业资深分析师程绍珊认为，“过去是狮子、老虎和地方上的阿猫阿狗在打，现在阿猫阿狗已经被清理和吞食得差不多了，狮子和老虎碰面的机会将越来越多。”

　　收购淮北相王啤酒之后，华润将战线继续南移。而燕京则凭借4年前收购的福建惠泉与广西漓泉及在江西、湖南建立的生产基地，组建了华南事业部，意在华南市场对广东形成合围之势。广东恰是青啤在华南的重点区域，其销量直追区域霸主珠江啤酒。

　　“今年在广东打得非常厉害，也非常痛苦”，王群说，“差点死人”。酒类终端促销战“动口又动手”的情况在业内早已不是新闻，一位华润啤酒区域销售经理在其内刊上发表了一篇文章，对自己去广东赴任前的心理描述，颇有几分“风萧萧兮易水寒”的味道。

　　“随着主力战场向二、三级市场下沉，狮子、老虎们频繁遭遇一些啃不动的‘小刺猬’。”程绍珊解释说，目前活得最舒服的是规模在6万吨至10万吨的地方品牌，“当大企业消化并购成果时，它们抓住机遇发展起来，占据一到两个地级市场，密集布点，财务状况普遍良好，战略上进可攻，退可守。”

　　“已经进入了一个彻底的混战时代，”王群用力吸了两口烟说，“原来都清楚是大的和小的在打，现在完全没有方向感了。”

　　艰难一统

　　就在与银燕啤酒签合同的前一天晚上，王群面前突然又冒出了两家竞购对手，喊了一个比华润啤酒高出很多的价格，他不得不与银燕方面谈了一夜，第二天接着又谈了一上午。

　　银燕啤酒位于浙江省海盐县，邻近上海、杭州、苏州和宁波，当时看重银燕的有多家企业，如果华润能成功收购，通过配合此前拿下的杭州钱江啤酒厂与西泠啤酒厂，可以在浙江省北部织成一个强大网络。而如果对手抢先一步，则无异在华润的阵营中插入了一把尖刀。

　　与银燕的谈判反反复复超过一年，“彼此想法都很一致，但一报价就把我们吓跑了。”王群说：“要价太高了，谈不拢，放了一段时间又谈。”

　　据银燕内部人士透露，突然跳出来的其中一家“搅局者”就是全球最大的啤酒酿造商英博集团。银燕最终仍然选择华润的原因不得而知，不过，华润对银燕吨酒生产能力的收购价格为1817元，而同一日，华润对淮北相王的吨酒收购价格仅500元左右，其5个月前收购福建泉州清源啤酒吨酒收购成本也不到千元。被收购企业资质的差距是一个因素，更重要的原因是由于国际资本介入对优质啤酒资源的抢夺，收购成本已经大幅提高。

　　事实上，由于外资争购造成的高昂“入场费”，已使青啤和燕京在两年前就掉头以自建方式扩张产能，而华润啤酒也开始从收购者变为整合者。

　　王群把2005年和2006年上半年华润的良好业绩归功于内部整合而不是规模扩大，“2005年整个增幅中只有不到20％来自收购，超过80％的增长来自内部整合与一系列压缩成本的措施。”

　　六年前华润啤酒展开整合步伐，但直至近两年其旗下子公司各自为战的特点还相当突出：每个被收购的工厂都以自己的区域市场为中心，雪花品牌下的子品种绝大部分由区域公司开发，而采购、推广等仍旧掌握在子公司手中等。如何拆分、削弱子公司权力，建立真正强势的总部，是王群最棘手的问题。

　　子公司的采购权首先被解除，取而代之的是牢牢控制在总部手中的三级采购体系。王群解释说，第一级采购即即大宗原料，例如麦芽、大麦、酒花等完全由总部采购部统一采购；第二级则由总部招标，锁定有一定资格的供应商，由每个区域跟指定供应商灵活确定具体采购计划；第三级采购是用量极少的原料及机器配件等，由工厂自行购买，2006年这部分采购的比例已经降到10％以下。

　　尽管第三级采购比重已经很小，但是王群对此并不满意，仍试图将一些品类的采购权不断“抽上来”，如促销品等。对此，一些行业研究人士向《中国企业家》表示，仅从采购角度来看，华润总部对被收购公司的控制、整合能力已经超过燕京和青啤。

　　而统一雪花啤酒品牌形象的工作启动得更早。在总部逐步强势后，区域公司的各种资源由区域品牌开始向华润的主打品牌雪花啤酒倾斜。除位于四川的两个厂外，华润收购的四十余家工厂都开始生产雪花啤酒，并将雪花视为激活区域市场的第一新品。尽管从巩固区域市场的角度各子公司会推出一些新品，但力度都远逊于雪花。按照王群的规划，未来“非雪花”啤酒在华润的份额将越来越小。

　　从2005年开始，王群将统一推广的几大品种的经营权限全部集中至总部。为此，不久前华润啤酒专门成立销售二部，由其来负责这些主打品种的生产、投放和推广等计划，子公司根据销售二部的指令组织生产。