暗礁三：经营人才“稀缺”
葡萄酒企业的经营人才，要面临两大难题，第一是能力问题，第二是信任问题。有能力做好企业才会博得信任，就算是有能力但是不能适应企业也
经营刚入行的葡萄酒企业有相当难度，基本上没有可以模仿并超越的现成模式，三大品牌适用的传统营销模式不一定适用新进入企业，而创造新的营销模式又存在风险。经营者不仅要谙熟红酒的传统营销模式，同时又能根据企业自身的实际设计有效战略，并且能够有相当的领导力和执行里，更重要的是他能够获得老板的充分信任和支持，允许他在一定范围内的失误。
人才的选用无外乎有两种渠道，一个是从企业内部选拔，另外就是通过猎头引进“空降兵”。启用“空降兵”，外行业的老板对红酒行业不了解，对“空降兵”的人品、能力、资历仅从一些表面的文字资料上很难做出判断，就算是经理人的人品、能力都好，但是又能否适应本企业的文化呢？如果适应不了，中途跳槽了，那么企业的损失不是太大了。红酒企业屈指可数，挖名企业的总经理，人家不一定来，选用大区经理做总经理也同样没有管理企业的经验，何况，一些“空降兵”也常常抱着打工的心态，赚一把“高薪”，不一定会跟老板同呼吸共命运。而启用一起摸爬滚打了多年的亲信，能力不说，至少是忠诚，只要忠诚，就不会有太大的问题，但是，自己的亲信数来数去就那么几个人，懂销售得不懂品牌，懂管理得不懂销售，就算都好偏偏不懂酒市场。据笔者观察，多数企业还是会启用亲信做总经理，然后物色一批职业经理人来做市场。
“运乎之妙，在乎一心”，对于外行业资本的老板一旦选定总经理，就是将这个企业的命运交托给他了。经营者的性格决定了企业的性格，经营者的思想决定了企业能走多远，经营者是“狼”那么企业就有“狼”的性格，而经营者是一只听话的“绵羊”，企业就是一个缺乏斗志的“绵羊”。“亲信”总经理，对上级马首是瞻，处处小心谨慎，优柔寡断，这样的企业其结果可想而知，某些企业发现选用的人不合适，然后又换总经理，这样整个营销战略就要改变，原先对经销商的政策也无法兑现，简直是伤筋动骨，后患无穷。用人不可不慎重啊！
暗礁四：决策链“过长”，人际关系复杂化
多元化企业的跨行业经营一个非常突出的问题就是决策链过长，导致沟通效率低、执行力差，甚至人际关系复杂化的问题。
战略决策和财务是最敏感也最受集团影响的两个方面。战略思路与布局决定了公司的发展方向与目标，战略的制定必须由分公司制定并向老板提案，获得认可才能得到集团上下的支持与配合，由于是一个新兴的行业，还不能支撑起集团经济命脉，充其量是作为副业，因此在整个集团的架构中和人事待遇上，地位相对比较低，总会给人以“后妈”生的感觉。老板又被集团各分公司事务缠绕，对葡萄酒单一战略计划也缺乏决策依据，既难以否定也很难给出具体意见，因此就凭着信任去决策，用人不疑，疑人不用，看执行结果吧。但有些老板，会在战略上给出自己主观的具体意见，甚至对一些具体的问题都会干涉，导致公司上下不知所措，会打乱公司的经营计划。
集团的财务部门维系这整个集团的经济命脉，在集团地位举足轻重，某些公司的财务部对个分公司的费用审核非常的严格，通常是部门经理签字后总经理签字，然后要集团的相关部门领导签字，然后要副总裁甚至总裁签字，对于一个已经很成熟的企业这样的严格的按部就班的程序是非常必要的，但是作为一个刚刚入市需要更多的主动性灵活性的酒业，就非常的被动了，经常会导致经销商抱怨地区经理，地区经理抱怨市场部，很多一些好的战机就错过了。
人际关系的复杂化是在各多元化企业普遍存在的情况，不同的性格偏好，不同的价值取像，不同的利益，都影响沟通效率与执行力。集团行政人员对待分公司，往往会明哲保身，不求有功但求无过，对分公司的报表和方案，本能地挑剔或推诿，并且会以集团的规章制度为借口来搪塞。由于公司的要害核心部门的人员多数是由集团派来的，有着浓厚的背景，往往不敢得罪，另外有些员工业是靠关系进来，有些员工为了保住自己的地位，就开始与集团的某些部门拉关系，建立利益同盟，令关系复杂化，导致做领导的没有威信，不能令行禁止，团队没有战斗力。尽管人际关系上的牵制在某种程度上可以带来一种制衡，维持一种稳定，利用两种力量来互相牵制，以免难以驾驭而生变，但是也会造成团队内部士气的耗损，而这种耗损，也会导致团队的不稳定，这些都严重影响了执行力。因此，沟通能力至关重要，既要获得老板的支持又要和集团各部门搞好关系，这当中就是非常复杂而需要艺术处理的，难怪有些总经理抱怨，必须要拿出三分之二的时间来跟集团搞好关系，三分之一的时间来搞经营。
当然，分公司如果经营的好，自然皆大欢喜，老板也会乐得支持，各部门也愿意配合，而遇到市场举步为艰的时候，对经营难以客观判断的老板，开始坐卧不安，开始思想如何做外科手术，来进行调整了。
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