资本永远追逐利润。2006年春季糖酒会上，五粮液国邑干红的高调亮相，这是继新天、梁氏、新华联、力帆、古井、嘉里粮油、茅台之后杀入葡萄酒业的又一资本巨人。在见证外来资本在中国葡萄酒业的沉浮历程中，我 们坚信还会有外行业资本给葡萄酒业增添活力与精彩，但是，当我们赞叹大海波澜壮阔的时候，却不知海面下的暗礁令多少巨轮沉没，经验丰富的船长非常清楚这些暗礁的位置，或回避或化解。多元化战略并非新鲜话题，无所谓对错，她就像武士手中的剑，全看剑法精妙与否，对于进入或即将进入葡萄酒业这个谜局中的企业与资本，我们提醒：小心葡萄酒业四大暗礁！

　　暗礁一：被“数字”欺骗 

　　数字具有欺骗性。一座建筑物在地图上的直线距离看上去很短，如果不是亲自走过，我们可能需要很长时间，因为或许路就像迷宫一样，或者经常塞车。因此，我们不仅需要定量的数据，也需要定性的经验。 

　　多数外来资本进入葡萄酒业只看到数据，而缺乏定性的经验和调查。他们往往委托投资公司或者集团的证券投资部门对项目进行投资分析，但是这些部门对数据很敏感，但恰恰缺乏行业的深刻认识，因此就用许多数据和媒体上的道听途说写成分析报告。笔者曾经目睹某公司投资部起草的投资分析报告，报告中例举了十年来葡萄酒业的产量增长，也拿欧美国家和中国的消费差距做比较，引用了媒体关于“井喷”的预言，但是对葡萄酒业隐藏的问题和危机并没有论述，没有做市场调查，几乎都是网上资料。然而，就是这样一份报告，居然令老板热血沸腾，斥巨资毅然进军葡萄酒行业，他们盲目地购买几万甚至十几万亩葡萄园，给企业经营背上了沉重的负担。某些老板只是看到一线品牌如何赚钱，却忽视了他们积累的多少年的市场基础，他们乐观地认为曾经白手起家都能发展到今天，何况拥有雄厚的资本，主业如日中天，股市翻云覆雨，小小葡萄酒产业不信玩不转，就算是最最坏的情况，全国上千经销商做我的代理商或做招待用酒，一年都不知要喝掉多少。　　 

　　葡萄酒行业的复杂性远非增长率可以说清楚。葡萄酒市场的传统渠道比白酒复杂，有商超、餐饮、夜场，而夜场占据了大多数销售额，对于新进葡萄酒品牌，有人形容就像区域“游击战”和“巷战”，这里无论你有多么精良的飞机、坦克，在这样的复杂地形上很难派上用场。他们针对渠道问题提出了一些超出常规的差异化营销理念，例如新天主攻商超，避开夜场餐饮的复杂性，发动大规模的低价平民化运动，希望能够解决产能的问题；而梁氏集团则打造健康红酒的概念，利用索芙特的强势网络，利用有强大煽动力的广告，立刻就能够启动市场。然而，这些看似超前的思维都在现实中折戟沉沙了，他们不得不按照常理出牌的时候，不得不在渠道和终端上与对手周旋，进场费（专长、混场）、堆头费、节庆费等等好像一个永远填不满的无底洞，投入产出是如此的不协调，然后就是不断的战略调整，收缩市场，不断的换人。　　 

　　隔行如隔山，任何行业都有其独特的运行规律。提醒外行业资本进入葡萄酒业前，一定要从全面慎重考虑，勿片面相信数字和表面的假象。　　 

　　暗礁二：资本的“浮躁” 

　　错误往往是从开始就埋下了，就像穿衣服，第一颗扣子没系对，其他的扣子就要不断折腾了。错误的判断，导致错误的期望，错误的期望，导致错误的承诺。外来资本对葡萄酒业有如此投入力度，对利润回报和资金回笼速度的期望也高，他们甚至希望三到五年做行业老大。　　 

　　但是，葡萄酒市场注定是一场持久战。新进葡萄酒企业难以像其他行业那样大规模的快速盈利，第一，渠道问题是企业难以逾越的鸿沟，渠道的复杂性决定了区域市场的复杂性，区域市场的复杂性决定了葡萄酒难以全国大势启动。而渠道和区域的复杂性又决定了难以用统一的政策来规范市场，因此才出现了“一城一策”“一店一策”的“游击战和巷战”局面，这样，企业不得不将经营重心放到区域市场，而弱化总部职能，这决定了不可能短期规模上量。第二，葡萄酒消费是慢热型的，葡萄酒有很强的精神消费特征，价格较高，消费人群是25—45岁的相对成熟的人群为主，比较理性，对口感挑剔，很难冲动购买。这两点，注定了传统意义上的葡萄酒营销很难在短期有很大的突破，这是一个非常漫长甚至于痛苦的涅磐过程，对资本的“耐心”将是一个巨大的考验。　　 

　　事实上，一些企业放弃了，如果不将葡萄酒当成一种事业，他们很难不选择放弃。企业进入葡萄酒业的动机有多种，有的是出于多元化战略考虑，他们不愿将鸡蛋放在一个篮子里，以此来降低风险；有的是利用对酒业的投资来进行造势对股市产生影响，来推动集团的整体战略；有的资本运作的心态，把品牌进行包装，炒热后转化成无形资产，然后把企业卖掉，捞一把就走；那么还有的企业则是利用现有的资源，将企业的渠道、人才、生产等方面的资源最大化利用，当然还有其它的动机。然而不管是怎样的动机，想快速成功的“浮躁”永远都是发展的大敌，只有放弃不切实际的臆想，扎扎实实从小做起，将销量提升是最根本的，否则一切的美好愿望都是徒劳的。