如今，雅芳(AVON)公司有机会在中国市场重塑颜面：一个个青春阳光、装扮得体的雅芳小姐笑容可掬地向顾客呼唤，或上门推销，或在各种聚会场合中介绍雅芳产品。与此同时，分散部署在中国市场上传统的装修精致、形象统一的专卖店、卖场里的开放架、商厦中的专柜、社区里的服务
这家有着117年历史的化妆品公司是现代直销业的“鼻祖”，然而笑容可掬的“雅芳小姐”在中国市场却一度无法现身。1998年4月，中国政府颁布的《国务院关于禁止传销经营活动的通知》，规定所有从事直销业的公司必须开设店铺。这项规定使雅芳公司最具竞争优势的直销模式无法进入，六年来雅芳在中国市场采取了传统的渠道方式，构建了其相应的经营网络和策略。不久前，中国主管机构宣称雅芳作为首家直销试点企业，这给了雅芳公司将其竞争模式引入中国的机会，问题是它如何把它最具竞争优势的直销模式，安装到它在中国市场按传统方式构建的系统中去。
转型之痒
雅芳的直销制度中，只有SM-FD两个层级，所有的收入都必须建立在销售的基础之上，雅芳一直不使用“上、下线”这样的词汇，而实际的利益纽带中也并没有类似的概念。因此，所有的“雅芳小姐”只会向顾客推销产品，而不会拉顾客加盟其中。这种制度本身与依靠下线的销售方式，以及金字塔上部收益的传销有着本质的不同。
1998年，雅芳公司在中国市场开始转型，放弃了最具竞争力的直销模式，当年其业绩迅速下降70%。次年，钟彬娴临危上任，当时的背景是公司销售和盈利急剧下滑，致使公司在美国的股票价格猛跌50%。巨大的业绩下滑与雅芳公司沿用了一百多年的传统直销模式在美国受到新经济冲击不无关系。而此时的中国市场，直销已成为影响社会安定的“老鼠会”，并且很快被中国政府明令禁止。
被禁止直销以后，雅芳公司开始尝试新的零售模式。随后的三年间，雅芳在中国大陆74个大中城市开设了分公司，并依据“6万非农业人口一个点”的原则，设立了6000多家专卖店和近1700多家专柜。在雅芳原有的销售链条中，SM更像是雅芳的一个小经销商，只是当时没有店铺。雅芳公司转型为传统销售模式以后，开出了一家又一家专卖店，顾客资源则是现成积累。基于这种考虑，雅芳当时选择转型也避免了更大的风险。
转型以后，雅芳依靠其数量众多的专卖店、专柜实现了对包括大中城市商场、二三级市场甚至一些乡镇市场的渠道渗透。在钟彬娴看来，雅芳在中国结了一张网，通过这张网，其产品如血液一样在销售渠道里流淌。“在一个以提供服务赢得市场的时代，谁在未来能够向消费者提供最快捷、最方便接触产品的机会，尽量缩短产品与消费者的距离，减少附加成本，谁就是最后的赢家。”雅芳公司在中国市场同样遵照了钟彬娴的经营理念。
随后，雅芳在中国市场每年业绩增长近40%，2001年实现了盈利，到2002年销售额(净值)超过10亿元人民币，其中80%来自专卖店，20%来自专柜。雅芳的这种彻底转型的做法，赢得了中国政府的赞赏。然而，转为传统批发零售的雅芳，必须在一个陌生的领域重新修炼其控制能力，临街小店对品牌价值影响的争论以及渠道中低价竞争的局部混乱，都是它所要解决的新问题。
专卖店之困
2003年以后，中国化妆品行业进入多事之秋，宝洁、欧莱雅和雅芳同时卷进了一场品牌收购的争夺。随着宝洁公司成功地收购了妮维雅，欧莱雅也迅速地收购了低端品牌小护士和中端品牌羽西，此时的雅芳公司似乎被节节逼退，陷入了众多直销公司和众多传统日化公司激烈竞争的夹缝之中。
当时，转型后的雅芳是以“6万非农业人口一个点”的原则把中国市场细分5000个区域，而没有从女性的个性需求进行市场细分。或许，雅芳公司强调自己的顾客为“非农业人口”，是企图尽可能地做大市场。然而，这种通吃市场的想法并不能总是如愿以偿。
正是由于在网点布置上没有强调合理的销售半径，盲目地以“500米之内不允许有两家店”的扩张策略，导致了专卖店的过分密集，如此庞杂的销售网络不仅给经营和管理工作带来超额的成本，同时也让其化妆品失去了特色与品牌个性，降低了品牌形象。
“化妆品不同于普通快速消费品，并不需要像小卖部、快餐店一样遍布街头。女性通常会把逛商场、专卖店、专柜购买化妆品，看成是休闲娱乐的一种方式，而且大多数女性都认为大卖场、大超市、专卖店的化妆品质量更可靠，他们因此往往乐此不疲。”雅芳公司的一位销售经理说，雅芳公司由于采用了阶梯性返利的销售模式，即根据销售量对经销商返利，销售越多返利就越高，这种做法促使经销商为提升销售业绩换取更多的折扣，就会引发专卖店私自打折、违规操作，同时区域经销商会接纳更多的专卖店加盟，导致过分密集的专卖店。
如此一来，雅芳产品的终端价格非常混乱：大中型商场专柜一般原价销售，而专卖店则七折到九折不等，另外每月还有促销活动的特价产品，有时甚至降低到三折，顾客从“雅芳小姐”手中购买产品的价格浮动余地往往更大。这些窘境都与雅芳作为国际知名化妆品公司的形象极不相符，而终端价格的混乱和游移使消费者对雅芳产品的质量产生怀疑，动摇了消费者的消费信心，逐渐流失掉那些消费能力强又偏爱品牌的女性消费者。
如何提升在专柜渠道和大卖场渠道的开发力度，并且根本上改善雅芳的品牌下滑窘境，成为雅芳需要直面的难题。2003年下半年开始，宝洁公司的玉兰油和欧莱雅公司的各个品牌，都在百货商店和大卖场进行了疯狂的柜台争夺和扩柜行动(扩大柜台面积)，在提升专柜形象上也取得了非常显著的效果。然而，雅芳在百货商店专柜、大卖场专柜的表现依然相当幼稚，其专柜形象也远远落后于对手。
“这让雅芳的品牌逐渐低档化，但是我们的价格却是高档次的，其结果自然就会流失顾客。”雅芳公司的一位销售经理认为，事实上雅芳的专卖店比直营专柜更有灵活性，导致了雅芳专卖店单一的强势渠道，目前中国市场90%的销售业绩来自雅芳专卖店。这意味着，雅芳公司在中国市场的专柜销售渠道，至今还缺乏一套完整的策略。
在这种环境下，雅芳公司的经典广告语“比女人更了解女人”显得空泛而找不到任何利益支撑，而雅芳产品的消费对象是所有20—40岁的女人，产品线覆盖也非常广泛。事实上，正是由于雅芳公司一直过于专注销售渠道，而忽略了市场经营。因此，与宝洁、安利等公司在中国市场上百亿元的销售业绩，雅芳20多亿元的销售额显得有点凄凉。
回归直销
但是，直销立法或许能够给雅芳再次提供一次自救的契机。今年4月19日，在雅芳的生产基地从化太平工业区，雅芳称将两千万元人民币保证金存入中国商务部指定的中国民生银行帐号，进而拉开了直销试点工作的序幕。接下来，原计划每年在中国开500家专卖店的雅芳公司随即改变了原来的发展方案。雅芳负责人称，今后将不会在北京、天津、广东等地区开设新店。在上述三个直销试点区域，不久将会出现3000名雅芳直销员。由于直销模式的市场开拓成本远低于传统经营，雅芳中国区副总裁陈志新曾坦言：“将来如果政府对直销立法，只要有法可依，雅芳不否认会进入新的直销市场。”
但是，既成的事实是雅芳在中国市场建成了数量庞大的专卖店，由此成功地在三、四级市场制造了一个能抵御假货而又能顺利地做深度分销的专卖店渠道，这也是几年前雅芳转型的最大收获。那么，如何能够平衡地两者兼顾呢？“不论是店铺销售还是推销员销售，都是商品到达顾客的渠道，他们面对着同一个消费群体，生存在同一个竞争激烈的化妆品市场。”业内人士分析说，同时实施店铺销售与直销员销售的经营模式会让他们互相竞争，如果控制不好，就会导致内部的恶性竞争。同时，高密度的专卖店也会限制直销所能覆盖的消费群。
但是，中国的社群文化和很高的人际依赖性，似乎又是一个非常适合直销业发展的市场，这也正是安利在中国直销成功的重要原因。如果雅芳再次转型走上“店铺加直销”的模式，那么店铺与直销需要完全不同的销售服务方式，比如专卖店增加美容、美甲等服务项目，使用的是雅芳的美容、美甲产品，而这些服务就是直销模式所无法提供的。同时，直销的产品线必须定位在不同于目前渠道的产品线，或者两种渠道模式重新分割产品销售权限。但是，业内人士对雅芳公司面临的改革并不乐观，认为数量庞大的专卖店与将来数量更庞大的直销队伍，其融合成本将难以控制。
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