作为一家百年老店，李锦记集团显然也不可能躲过此类问题的困扰。他们在企业经营的实践中不断总结，通过建立各种规章制度使企业内部日常运营活动正规化。特别是在组织机构上，除了通常董事会——经理层——职能部门的结构设置外，李锦记集团还设立了一个家族委员会，由以集团主席李文达为首的四世同堂共计26个家族成员组成，其中掌握企业股份的7人为核 心成员，其余许多家族成员并没有股份也是委员会的成员。这个委员会由家族办公室和家族基金组成，是家族做重大决策的机构，领导着李锦记集团，并凌驾于董事会之上。家族委员会还负责调解家族成员间的纠纷、处理对外捐赠等问题，其核心成员负责组织各种有助于家族成员团结的活动，每三个月开一次会，会上成员之间不谈经营，主要讨论家族“宪法”、家族价值观，以及对第三、第四代甚至是第五代人的培训。还组织出去野游等其它形式的活动，每次活动都召集所有家族成员，以便就某些问题充分广泛地征求意见，并加深家族成员，特别是年轻一代家族成员对企业的认识和理解。通过这些活动将家族的价值观念传给下一代，提高家族成员共同的价值观，并且向年轻一辈的家族成员解释家族创始人采用某种治理结构的原因。 

　　家族委员会与董事会虽然人员上是重叠的，但机构却是分开设置的。有关企业发展的重大事项，如组织、战略计划、员工雇佣、股权转让、红利分配政策等问题都是在董事会讨论做出正式的决定，而有关家族的事务是不到董事会上讨论的。从而有效地把企业事务与家庭事务相分离，把由同一人承担的家族成员、股东、董事和管理层的不同角色有效分开，既保证了家族对企业的控制力与影响力，体现了家族企业的特色，又在组织上规范了企业的活动，避免了家族企业固有干扰企业经营活动的弊病，使家族委员会的正确发挥作用成为推动李锦记集团飞速发展的一大积极因素。虽然从世界范围内看，家族企业设立家族委员会并不是李锦记集团的首创，但李锦记集团却成功利用这种形式对企业实施有效的制度化管理。而一些曾经有过优秀经营记录的家族企业后又陷入困境，也是起因于没有很好地处理这类矛盾的缘故。 

　　3．管理思想：“自动波领导”模式 

　　公司治理结构决定后，管理水平的高低就直接影响着企业经营目标的最终实现程度，几乎所有的世界级公司都拥有自己的独特经营管理模式。李锦记在管理模式上之集大成，是李惠森多次对外谈到的“自动波领导”模式。这种模式源于《道德经》中的“无形领袖”思想，可以具体解释为四种心法、五大目标和六个要点。 

　　四种心法是指：忍、狠、思利及人和量度。

　　“忍”，即对事不过早下结论，尊重和欣赏差异，注重结果；

　　“狠”，即敢说“不”，讲原则、守信用；

　　“思利及人”，即换位思考，关注对方感受，要有“直升机”思维，站得高，从全局角度出发思考问题；

　　“量度”，即敢用比自己强的人，坦然面对挫折和失败，允许别人犯错误，尊重他人，为他人成功喝彩。 

　　五大目标是指：实现永续经营、发挥员工无限潜能、提升“爽指数”（提高员工满意度）、增强雪球效应（自我运行、自动发展）和吸引人才。 

　　六个要点是指：

　　（1）教练的心态和技巧。从运动员做起，学做教练、总教练、总总教练，无形领袖就是总总教练；

　　（2）选对人。要选用适合的人，是否认同公司的文化是选人的关键；

　　（3）充分授权。要敢于授权，而且授权要充分；

　　（4）创造高信任氛围。彼此信任，直接沟通；

　　（5）高效团队。既要追求高效率，更要达至高效益；

　　（6）共同目标。只有心一致才能政策一致，行动一致。 

　　“自动波领导”模式的优异之处，在于它处处强调以人为中心，尊重个人的价值和能力，把提高人的素质、满足人的需求、调动人的主动性和创造性的工作放在首位，通过激励、鼓励人，以感情最充分地调动所有员工的主动性和创造性，实现人力资源的优化及合理配置，最终达到《道德经》中所追求的“无为而治”的境界。这与管理发展到现阶段倡导“以人为本”的核心内容恰好是一致的。李惠森说，推行“自动波领导”模式的首要原因，是要在企业中营造“爽”的氛围，提升“爽指数”，让公司员工觉得工作愉快、心情舒畅。李惠森待在办公室的时间，每个月平均只有一两天，他把这归功于“无形领导”的原则。员工们在这样一个具有高位“爽指数”的宽松环境中工作，能够受到关心、尊重，被充分信任与授权，积极性就会大增，在目标实施过程中就能充分发挥自身潜能，变“要我干”为“我要干”，在完成工作的同时，实现自身的目标与价值，达到企业与个人“双赢”的最优结局。弗郎西斯•福山曾经讲到，中国的信任关系是建立在血缘关系上的，因此在超越家庭以外的大型企业中，是一种低信任度文化。而李锦记凭借“自动波”模式在企业中营造高信任度氛围，恰恰突破了这一点，李锦记家族企业的发展壮大，这个缘于《道德经》的“自动波领导”模式功不可没。