2005年4月，港资企业广东南方李锦记营养保健品有限公司同时获得由美国Hewitt Associates 颁发的“2005亚洲最佳雇主”、“2005中国最佳雇主”两项桂冠。巨大的荣誉使一向作风低调的南方李锦记公司及其母公司香港李锦记集团被强烈曝光，人们纷纷探究这家百年家族企业的长寿之道。在此之前，中国企业联合会、中国企业家协会家族企业研究课题组曾对李锦记集团进行过较为全面的调研，课 题组成员同以集团主席李文达为首的高管人员就其创业历史、经营战略、组织结构、运营机制以及企业文化等方面分别进行了深入交谈，并实地考察了集团在香港、广东新会及广州的调味品生产基地。这次调研对于了解李锦记集团的成功秘诀，深入研究家族企业的成长机理，提供了重要的参考依据。 

　　一、李锦记集团百余年成长历程 

　　香港李锦记集团是一家有117年历史，由李锦裳先生创建，历经李锦裳、李兆南、李文达、李惠民等四代的华人家族企业。其发展过程可分为三个阶段： 

　　一是创业起始阶段（1888—1922）。1888年，李锦裳在广东南水墟创立“李锦记”蚝油庄，以经营蚝油为业。由于他的蚝油煎熬火候得当，浓度适中，加之为人热情豪爽，人缘极好，故前来购买者除附近百姓外，江门、石岐、广州、澳门亦不少客商光顾。1902年南水墟发生火灾，李锦记蚝油庄化为灰烬，李锦棠携妻带子到澳门仍以经营“李锦记”蚝油为业，直至1922年12月逝世。 

　　二是巩固开拓阶段（1922—1972）。李锦裳之子李兆南、李兆登继承父业，不断开辟货源，改进制作技术，1932年将蚝油生产点由澳门向香港扩展。至上个世纪50年代，“李锦记蚝油”产销两旺，逐渐发展成为一个较雄厚的经济实体，产品在港澳和东南亚一些国家打开了局面。 

　　三是快速发展阶段（1972—现在）。20世纪70年代后，李锦记第三代传人李文达开始掌管企业经营，通过加强管理、改进工艺，使企业的经营规模与业务领域不断拓展。80年代，李文达的儿女们从美国学成归来帮助父亲经营企业，使其经营范围与规模得到了突飞猛进的发展，除传统的蚝油外，还生产系列产品芝麻油、各种酱料和饮料共10多个品种，产品在东南亚和日、美、英、德、法、加、澳等80多个国家和地区畅销，实现了“有华人的地方就有李锦记产品”，并于1992年进入中国内地市场。2003年，李锦记产品的销售收入位列内地行业第3名，利税总额排行业第二位。2004年7 月，李锦记（新会）食品有限公司生产的李锦记牌酱油被国家质检总局授予中国名牌称号，李锦记牌老抽系列、生抽系列（酿造）产品被评为“全国免检产品”。李锦记还被评为千禧年香港十大企业，誉为“品牌及商誉最历久不衰企业”。目前，李锦记集团已经发展成为多元化的跨国公司，产品扩展到100多种，且以强劲势头向房地产市场等领域发展。 

　　二、李锦记集团成功经验的启示 

　　新制度经济学认为，经济在长期的成长中具有路径依赖的特征。李锦记集团由一个小家族企业发展成为响誉全球的酱料王国，从经济学与管理学的视野剖析，它的成长道路具有以下几点启示： 

　　1．封闭的产权结构：扬长避短 

　　产权制度是现代企业制度的核心内容，它直接决定着企业法人治理结构及其它管理体系框架的形成，是企业增强竞争力和提高经营绩效的首要条件。对任何类型的企业而言，股权安排都是产权制度中最关键的部分。家族企业的股权安排一般有两种形式：一是封闭式股权结构，即企业的股权只掌握在有限的家族成员手中，或者只在这些家族成员之间流转。二是开放式股权结构，即家族企业让渡一定比例的股份给企业的非家族成员，主要是给企业中的管理、技术人员与销售精英，或是让渡出更大比例的股份实行员工持股（ESOP）。目前占主导地位的观点认为，封闭式股权结构虽然有利于把企业控制在自家人手中，却不利于调动企业内部其它骨干人员的积极性，也不利于建立企业内部的制衡机制，最终制约企业的进一步成长。因此，从世界范围看，家族成员完全控股的事例是较少的，但李锦记集团在最近20年的飞速成长，又恰恰得益于其选择了完全封闭式股权结构。怎样看待这种理论与实践上的差异呢？ 

　　应该说，封闭式结构与开放式结构没有绝对的优劣之分，都有各自的优势和不足。一个企业究竟采取哪种股权结构完全取决于企业的发展阶段以及家族内外部的人力资源状况。李锦记集团之所以选择这种封闭式股权结构，是由其所独有的条件决定的：一是企业在代际传承中没有外传，股份一直保持在家族成员手上。李文达执掌企业后就从另外两位兄弟手中回购了企业的股份，三位兄弟及其家人和睦妥善地解决了这个问题，保证了企业股份的完整性。二是家族内部具有强大的人力资源来支持这种结构。第四代“李锦记”传人的四个儿子从美国大学毕业后全部返回香港，现今都任职于“李锦记”集团，他们都具有现代经营意识和市场开拓能力，并且愿意为企业的持续发展贡献自己的才干，这是李锦记集团独有的幸运之处。由于股份没有外流，这种封闭式股权结构充分利用了家族企业固有的家企合一的机制，避免了许多企业中存在的“委托——代理”问题，在企业发展中具有较强的信任度和亲和力、极低的交易成本、决策程序快等明显的竞争优势。当然，李锦记集团显然也意识到了任何制度安排不可能是完美无缺的。他们一方面最大限度地利用封闭式股权结构的优点来推进企业成长，同时又采用其它手段来避免经营中可能出现的风险，例如2003年8 月委任香港著名执业会计师方正为公司之首位非执行董事，就充分表明李锦记在企业管理方面已经开始愿意采取更加开放和透明的管理模式。 

　　2．家族委员会：制度化管理的保证 

　　管理成本低无疑是家族企业一大优势。但家族与企业的相混合既是企业发展的优势之处，有时也会造成管理者行为的模糊性，由此带来管理上的困难，例如家族成员动用了企业的资金，往往认为所用的就是自己的钱。那么，如何看待这类事件呢？应该说，虽然家族企业中企业与家庭是高度重叠的，但企业与家庭毕竟是两个概念，企业中不光有家族成员，还包括其他非家族成员。这些非家族成员的行为模式也会受到家族成员的引导，这就形成了家族企业管理中的“软约束”。因此，家族企业管理中必须严格地把企业事务与家族事务相分离，否则这个因素就会影响企业的良性成长。