安利一直试图让其成为中国直销市场的范本，并且为此不惜血本——安利全球连续两年每年提供100万美元赞助中国高级官员到哈佛大学进行公共管理高级培训，并在2002年9月与中国海洋局签约赞助中国南极长城站、中山站和“雪龙号”极地考察船的环保日化用品。 

　　为让其多层次直销模式成为中国直销领域的“原型”，并以此在政策与法律层面确立其产业至尊的地位，安利甚至不惜对中国政府采取“逼宫”的行为——2004年底，世界直销联盟年会在北京召开，该会议被外界看成是安利借外力游说立法部门的会议。 

　　然而，无论安利如何软硬兼施，其影响直销立法的目仍然未能达成。无论直销试点还是新法规对直销计酬的规定，安利的意志均未能得以体现。在“和谐社会”经济发展模式积极推进之时，有着极强的“制度优越性”但长期以来颇受国民诟病的安利规则被排除在试点之外，而自1998年以来一向扮演“乖乖女”的雅芳因其转型颇为彻底，其单层次直销模式终获中国政府青睐并成为中国首家直销试点企业。 

　　对于中国政府来说，这无疑是一个“合适”的决定。上世纪，安利在其本土也曾长期受联邦政府“非法经营”指控的困扰，在儒家伦理主导的中国社会“安利规则”遭遇挫折应该说是再正常不过了。 

　　直销立法之后，安利该以怎样的整体面貌面对中国市场，不得不理清当下的“中国结”。对于一个有着浓重的道德伦理感的民族而言，带有浓厚的“上下线”色彩的安利显然很难为主流民意所容纳；对于以建设和谐社会为宗旨的施政当局来说，以“金字塔模型”为获利指导的安利更难成为具有示范意义的制度选择。 

　　在坚守自身模式的同时，如何在当下的中国市场环境下发展出一种兼容度颇高的生存策略，对于直销企业而言生死攸关。　　 

　　雅芳中国化，原不敌安利规则 

　　安利规则遭弃，绝不意味着以其为代表的多层次直销模式本身在中国市场缺乏竞争力。 

　　这一点，可以从市场表现看出来。自1998年开始，雅芳通过推出一系列高度创新的销售模式——美容专柜、专卖店、零售店多种渠道同时启动，将大批“雅芳小姐”改造成具有独立法人资格的雅芳专柜或专卖店，一方面避开了直销的政策风险和舆论风险。另一方面，则更好地适应了中国国情，把注意力更多地放在挖掘产品的经营广度和深度之上。但是，意图通过改变自身实现中国化的雅芳的市场回报并不如固保直销基因的安利：在过去几年，安利在中国的销售额突飞猛进，而雅芳则逊色得多，雅芳在中国的销售额只有不到30亿人民币，而同期安利却高达170亿元，约占全球销售总额的1/3。 

　　尤其耐人寻味的是，雅芳于2005年4月获得国内首张直销试点牌照。然而，在接下来的第二季度、第三季度雅芳中国的销售额分别同比下降了19%、16%。这一表现与雅芳在台湾的反方向转型形成了鲜明的对比：从2004年1月起，雅芳台湾的直销模式从单层次转为多层次，当年台湾业绩就猛增了20%。 

　　毋庸置疑，安利执意坚守的多层次直销模式不仅在制度设计方面堪称完美，在市场竞争力方面也堪称卓越。 

　　安利规则，安利必然不会轻易放弃。

　金字塔：安利潜规则 

　　表面上安利竞争力的所在是其无懈可击的团队销售计酬制度，实际上真正发挥作用的机制是“安利潜规则”——以发展下线赢利为基本法则的金字塔模式，“团队”、“合作伙伴”只不过冠冕堂皇的润饰之词罢了。这一模式跟历史学者吴思描述的“潜规则”有点神似：在金字塔顶端的安利就像一台抽水机，下面的什么皇冠、钻石之类的就象干渠、支渠，基层直销员就象小溪流。发动机一开动，所有的水都往上游跑。基层直销员只有在被抽干之前进入上游，才有可能避免枯竭而死的结局。有谁知道安利的销售额当中有多少是由那些最基层的直销员完成，而这些人在赢利之前即告退出的呢？而其中又有多少是直销员为了完成销售任务自家消费而实现的呢？安利的直销员在上完培训课之后最强烈的冲动就是拉人头而不是卖产品，这也意味着安利培训课上那些看似合理且容易完成的销售数字的设定其实是颇有玄机的。 

　　这就是安利很难被中国人真正认可与接受的症结所在，也是安利在中国成功的重要原因——有了堪称完美的制度作保障，进入这个系统的人就会自觉地将别人榨干或者将自己榨干。很少有企业鼓励夫妻一起进入其销售体系，但安利却一直提倡这种做法，表面上看是出于激化创业，实际上所有类似美妙的做法都是在垒高直销员的退出门槛，让其越陷越深，尽一切可能为安利作贡献。而这一切的获得，均是在不需付出多少人力成本的前提下获得。这就是制度的魅力所在！ 

　　新出台的《直销管理条例》对单层次计酬的规定，无疑表明安利手脚被缚，金字塔模式的优势受到强烈冲击。全球直销大王在中国有成为“被缚的普罗米修斯”之虞。 

　　但是，“上有政策，下有对策”，安利不会就这样坐视自身制度优势一夕之间丧失殆尽，至于其将如何在销售制度方面做些手脚以实现“通变”的目的，那又另当别论了。毕竟，安利跟中国政府玩“猫鼠”游戏也不是一两天的事。只要安利原有直销大军不散，我们就可以看出直销立法之后的安利还是原来那个安利。　　 

　　制度+品牌，寻求新平衡 

　　新法规的出台意味着安利长期来极力维持着的微妙的平衡被打破。要在为其贡献了1/3销售额的中国市场获得新的进展，安利必将通过市场运作的转向实现新平衡，进而为自己谋求更有利的生存环境。 

　　首先必须看到的是：虽在政府方面做出了最大公关努力，安利仍然未能获得当局认可，这表明其传统的高层路线必须调整。 

　　政府公关转向消费者公关，这不仅于安利如是，对所有的直销企业甚至所有的跨国公司而言，都是至关重要而又十分必要的转向。必须看到的是，中国整体社会经济发展模式正面临重大的转型，当局施政指导方针也开始表露出强烈的民间路线的倾向。在这一变局之下，安利应一定程度地弱化“高层路线”，转而强化“消费者路线”，通过影响民意实现“曲线救国”的目的，最终确保其在中国市场的地位。 

　　对于安利来说，这未尝不是一件好事。因为自98转型以来，安利不仅在政府公关方面长袖善舞，在消费者公关方面做得也毫不逊色，甚至可以说，比包括雅芳在内的所有直销企业都做得出色，从策略到执行都有值得称道的地方。过去几年，通过举办各种公关活动，安利在普通消费者当中的品牌认知度得到了有效的提升。 

　　这就是问题所在：在有着高度竞争力的销售制度之外，直销企业必须树立强有力的公众品牌以化解“中国结”。安利的消费者公关无疑为其未来的征战奠定了良好基础。另一方面，安利近年针对中国大众所作的广告传播也对提升品牌影响力起到了积极而正面的作用。 

　　自1998年以来，安利在非法传销阴影下经过多次整改并长期面临不确定政策风险的冲击，但仍能在销售上超越转型最彻底的雅芳，与其在品牌建设方面的投入不无关系。在品牌方面的投入，让安利在很大程度上化解了其销售制度所遭遇的政策、法律风险。 

　　很显然，对于未来的直销企业而言，要在中国市场单纯以“制度创新”优势取胜无疑是过于一厢情愿的想法。在人员推销之外，各直销企业必须通过消费者公关与面向大众的广告传播树立品牌形象。毕竟，在一个高度不确定的市场环境下，品牌是直销企业抵御政策风险最有力的法宝。