娃哈哈和达能，一对合资后曾经无比幸福的企业，在10年后的今天开始了相互
双方均显示出了对对方的不满，尤其是娃哈哈一方更是发动了员工、经销商、媒体、政府来表示对达能的不满和对抗，使得目前这场合资股东双方的纷争愈演愈烈。
究竟是哪一方的言论和行为符合商业原则？究竟这里面是否真的涉及到国家经济安全或者外资企业吞并中国品牌的狼子野心？究竟是爱国主义情结还是商业利益至上使得这一事件跨越了企业界线？这一切都给予了人们无限的遐想，也成为了支持方、质疑方、评论方的关注焦点。对于此，我不想评论，因为时间自会让事实显现。
但在这个事件背后，我们却清晰地看到中国企业家因为陷入资本运营和品牌战略之中的误区和盲点而导致的中国企业被外资巨头苦苦逼迫的困境。应该说，正是因为娃哈哈创始人宗庆后在当初合资时对于资本运作和品牌战略缺乏正确的认识，才导致其同意了合资条款中关于品牌转让和使用的条款，导致了目前其所宣称的达能集团强迫其将优质非合资企业股权控制权低价转让的困境。而因为同样原因被外资跨国巨头控制最后导致恶果的中国企业远非仅仅娃哈哈一家。只不过那些企业都无力或者无愿进行抗争，而宗庆后却不甘心成为达能的附庸。
资本运作，一个随着西方投资而来的舶来词汇，没想到却成为很多中国企业的伤痛之词。而对于企业而言最宝贵的品牌，成为了外资巨头的盛宴。
在分析娃哈哈和达能纷争的幕后真实因素之时，我们真的应该从企业运营的根本上寻找中国企业家的思想缺陷，以给其他企业家以启示或警告了。
鲜血淋沥的中国品牌被吞噬之路
从上世纪90年代开始，中国企业纷纷向外资企业抛出了表示愿意婚嫁的绣球。在中国企业被外资巨头接纳和成立合资的热潮中，可以轻而易举的看到外资企业争夺中国市场的路线图。投入资金、引进生产线、引进产品和一定的技术、收购中国企业品牌、注入外国品牌、培养外国品牌、雪藏或者干脆去除中国品牌、增资扩产、收购中国企业股份、控制企业管理权和经营权、变为独资企业或者排斥中方管理层。
在这种大同小异的路线图之下，是西方的企业运作思维，那就是以品牌为核心的竞争战略。
应该说，外资跨国巨头的做法完全符合商业原则。既然是投资，就要强调投资回报；既然是企业，就要采用一切办法控制管理权和经营权；既然市场竞争的核心是品牌，那就要将品牌牢牢的控制在自己手中或者培育自己的品牌。
从这一点来说，达能们的所作所为丝毫不能称之为过分或者野蛮。
而对于中国企业和政府来说，改革开放之初抱着对外国企业美好的愿望和憧憬而迫不及待地投入外资的怀抱，却因为缺乏对资本运作和品牌战略正确的理念而被外国企业利用对市场竞争规则的熟悉获得了关于企业长远命运的控制权。表面上是中国企业和政府轰轰烈烈的完成了招商引资、产业升级、补充资本的使命，而实际上却将企业的未来送到了外国企业的手中。尤其是曾经在中国市场中广受消费者喜爱品牌的消失，更是带给了中国企业无比的伤痛。中国原有品牌不断让位于合资品牌、外资品牌，以至于中国市场中琳琅满目到处都是外国品牌，很多消费品市场中已经难以见到中国品牌的身影。
中国企业在资本上的近视导致了在品牌战略上的短视，这两种症状是中国企业面对外国跨国巨头时的并发症。而娃哈哈的创始人宗庆后显然也未能防疫。
在中国企业与外国巨头的合资之路上，我们看到了大量鲜血淋淋的品牌被吞噬的事例。大多数的事例分为三种：第一种是中国企业根本没有认识到品牌的价值和重要性，将品牌作为合资实物资产的附属品注入合资企业，而在合资企业被外方控制之下原有品牌被刻意隐藏或被外国企业品牌所代替，而中方的股份也逐渐被稀释最后彻底出局。这样外国企业就完成了消灭中国原有竞争品牌、在中国树立其母国品牌的目标。
第二种是中国企业合资之初对品牌价值有一定认识，但是苦于发展资金不足或者中国市场竞争的激烈，而主动或被动地将品牌投入到合资企业中，而外国企业苦于合资初期其母公司品牌知名度和认知度在中国市场较差，合资企业初期延续使用中国企业原有品牌。但外国企业在对中国市场熟悉一个阶段后，将技术和产品引进到合资企业中，将其新产品使用了母公司品牌，从而使得其母公司品牌以高端形象进入到中国消费者的视线，而中国企业原有品牌沦落到低端。
第三种是跨国公司面对复杂的中国市场状况和文化差异而导致无法短期内成功使其母公司品牌被中国消费者接受，故而采取战略投资或收购形式控制了中国企业的大多数股权，要求中国企业将原有品牌注入到合资企业，而跨国公司利用在合资公司里的相对控股控制了企业的管理权，在企业品牌战略上占据了主导地位。对于中国企业的非合资企业产品，采取品牌授权方式获得巨大的经济收益，或者干脆利用品牌进一步蚕食中国企业非合资部分的优质资产。
从上面的分析可以看出，跨国公司进入中国市场的战略是非常清晰的，长期性的战略布局、以品牌战略为核心、以强大的资本和技术为实力，就是跨国企业的手段。
抛开爱国情结或民族情结，单纯从市场竞争的商业原则考虑，这种战略是无可厚非的。
于是我们看到中国原有的很多著名品牌纷纷消失或者成为外国品牌的附庸，“活力28”、“南孚”、“美加净”、“中华牙膏”、“乐百氏”等等都没有逃脱。
中国企业的未来在品牌
在跨国公司的全球市场征战中，输出品牌是最厉害的一步。其特点是，只动用本国少量的资源和资金，甚至根本不用资金，利用发展中国家的人力和设备，生产他们的品牌，这样便可以达到四个目的：一是充分利用其知识产权价值的积累；二是利用其品牌商标压制和消灭别国的品牌，以便一劳永逸地占领别国市场；三是利用输出品牌，以最小的投入换取最大的高额利润；四是赢得消费者的人心。
“全球化造就了品牌经济时代。一个成功品牌往往是任何有形资产所不能比拟的。现代化经营管理的核心已经从纯粹的实体经营转移到品牌经营上了。品牌既是企业的标志和根基，也是企业出奇制胜、战胜对手、争夺市场、开辟财源的强大武器。”（摘自《品牌战：全球化留给中国最后的机会》）
中国经济市场开放程度和市场化进程的日益深化，跨国公司在中国展开了大规模的扩张战略，中国市场已经成为跨国公司全球战略版图的争夺中心。这也意味着更多的贸易摩擦、更加激烈的市场竞争，以及中国本土企业与跨国公司的较量将更加激烈。而跨国公司在中国的神勇扩张，在中国盛宴中的狂欢，凭借的却是其强大的品牌竞争力与卓越的品牌战略。
品牌就是力量。
品牌竞争力是跨国公司核心竞争力的外在表现。
品牌竞争力就是跨国公司扩张的最大源动力。
品牌竞争是企业核心竞争力的物化和商品化的表现。
决定品牌竞争力的基础在于品牌战略的制定与执行。
在产品同质化的今天，品牌竞争力包含了企业在资源、能力、技术、管理、营销、人力资源等方面的综合优势，是形成并实现企业可持续增长的动力源泉，是企业核心竞争力的外在表现。
但是对于很多抱着“用外国的资本和技术成长自己的企业”想法的中国企业家来说，恰恰在资本和品牌之间做出了错误的选择。中国企业家应该清醒认识到品牌是比资本更有价值的，中国企业资本运作或者吸引外资的武器是品牌，在合资企业中占据主导地位的武器也是品牌，而中国企业的未来生存和发展决定于是否有长远的品牌战略。
对于中国企业，对于下面问题的思考也许是有益的。
第一，以品牌和市场为核心进行资本运作的设计，而不让资本和技术为核心使品牌成为附庸。
中国企业在中国市场的核心优势就是已经被广大消费者接受认可、经过多年市场工作树立起来的品牌形象，在引进外资、引进新技术和产品、海外融资等过程中，要始终坚持以自有品牌战略为主导，采取国际通用的财务标准和品牌价值评估标准对自有品牌进行评估，避免品牌价值被低估或者忽略。在品牌价值评估过程中，中国企业要自尊自重，不要盲目追求快速获得国外直接投资方或资本市场投资方的认可而自降身价，要坚持按照市场规则对等。其次，对于外国企业的产品和品牌，要有正确的认识，做到引进品牌和自有品牌的协调。另外，争取更多的非产业性投资或直接到国外上市，而不是将自己的企业委身于国外同行竞争对手。要知道，同行业就是竞争对手，外国企业进入中国与中国企业合资，并不是为了获得股权投资回报，而是为了更好地在中国市场竞争。从这一点来说，外国企业对于中国品牌的做法并不是不可想象的。最后，即使与外国同行业企业合资，也要在品牌战略上掌握主动权，将自有品牌的控制权掌握在自己手中，将在合资企业获得的收益用于自有品牌的培育上。
第二，树立长期的品牌战略思维，以品牌为核心加速在国内行业中的收购兼并以壮大企业实力，使资金向着优秀品牌企业靠拢，而不是优秀品牌企业向资本投怀送抱。
中国企业的未来在品牌。如同可口可乐总裁曾经说过的话一样，可口可乐的所有实物资产全部毁于大火，仅仅存在着可口可乐的品牌，可口可乐也能在很短时间内重新成为世界的饮料巨人。中国企业在寻求资金的道路上，不仅应该放眼寻找国外资金，也要运用品牌战略在国内寻找合资、品牌授权、员工入股解决企业发展所需要的资金。
第三，只有建立在品牌战略之下的技术和产品引进才是持续的、长久的、最大收益的，否则以市场换技术、换产品只能是一厢情愿的梦境。
事实证明，中国对外开放初期“以市场换技术”的愿望在外国企业无情的商战中落空了，曾经中国企业通过引进技术和产品来发展壮大的想法也成了泡影。这些现象的背后根本因素就在于中国企业缺乏正确的品牌战略思维和长远的品牌战略规划能力。
在今日的背景下，中国企业不能再象原先那样将自己培育多年的品牌拱手相让，而宗庆后之所以采取种种非常举动，也正是基于这样的考虑，然而毕竟这已经是亡羊补牢了。
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