兜兜转转一圈之后，霸王还是将精力转到了中药理念上来，并视之为未来几年的核心竞争力。
“用什么霸王防脱洗发水啊，你看我，把聚众收了头发就不掉了。”分众CEO江
这十年来看霸王的成长轨迹是一段起落不定的抛物线，像跳跳床一样时起时落。尽管它在几个关键时刻遭遇瓶颈，但庆幸的是它始终没有放弃中药这一主题。这使它幸存下来，经过数年的兜兜转转，现在它比以往任何时候都确信“中药”功能洗发水能为其带来大发展。无论霸王未来怎么变革、转型，这些都将是它的“中心思想”。
“专业中药养发顾问”是霸王促销员工作牌上的称谓，如果在终端卖场里随便咨询一名“霸王花”（霸王促销小姐的别称），她都会给你讲一套养发护发的理论。这群具有基本药理知识的“霸王花”也许是中国最专业的洗发水促销员了，她们和卖场电视广告一道为霸王的再次崛起立下了汗马功劳。
当年，丝宝为终端制定了厚厚的几本大部头手册，这些“傻瓜指南”手册在业界广为流传，营销经理几乎人手一本。它的意义在于让每一个促销新手不需要指导就能解决面对消费者的所有问题，现在，霸王正在做丝宝10年前所做的事情。不过，相较于丝宝，霸王将整个促销体系纳入中药这一内涵。这只是霸王为重塑“中药世家”所做出改变的一个侧面，更多的改变隐藏在系统之内。要使“中药世家”至少在5年间成为霸王的金子招牌，它恐怕要摒弃以前“东一榔头西一斧子”的做法，做好系统战、持久战的准备。从迹象上看，它正努力地朝理想状态挺进。
相关多元化阵痛
2001年的历史总是被媒体追问：这一年，在索芙特的概念营销冲击下，霸王卖了多年的老产品果酸、皂角首乌洗发露面临更新换代的问题，尽管这一次赶上了趟，但累着了驴，销售管理体系的混乱让其崛起的进程屡受拖累；也是在这一年，霸王推出丽涛阳离子洗发露，以PK索芙特的负离子洗发水，经销商的冷淡和不时爆发的品质风波让丽涛雷声大、雨点小，最终归于沉寂；同样是这一年，霸王心生大日化雄图，花了8亿元建了一个漂亮的新厂房，但却诞生了两款让人费解的产品：霸王牙膏与丽涛牙膏。
那段时间霸王四处寻求破局之道，但却被太多的指路牌所困扰。在各种可能的方案中，霸王急急忙忙选择了一条大而全的路子。和大多数本土企业的思维如出一辙：既有品牌优势又有现成的经销商网络，将品牌向大日化延伸是一件再自然不过的事。看起来，这条路为企业找到一个出口，也迎合了经销商的心理需求。但从长期看，它对品牌的美誉度并没有建设性的贡献，相反却会带来伤害。在接下来的3年里，霸王一直在消化这三味猛药所带来的副作用。
“相关多元化不仅基于市场，更应该基于品牌。”越来越多的企业在多元化进程中，考虑到利润贡献率的同时，也会谨慎掂量和评估给品牌带来的影响。对于一个企业而言，品牌是一个不可再生资源，一旦受损，不仅仅得耗费大量金钱，更需要大量时间去修复。拿丽涛来说，它的上市更多地是为了迎合当时流行的“离子”风潮，尽管丽涛的低价策略很有竞争力，但由于没有充分考虑好渠道的利差和返点，经销商宁可推高价的霸王系列而不愿意去推低价的丽涛系列，加之间或传来的质量风波，霸王花了大价钱做广告的新品牌终为营销所累。匆匆上马就折戟而归，在马太效应的作用下，丽涛要重新站起来恐怕要费不少力气。
在很多时候，相关多元化是很多企业处于瓶颈期惯用的一种策略，支持这种做法的理论基础是“产品生命周期”理论。该理论认为，一个产品从“生”到“死”要经过四个阶段：形成期、成长期、成熟期和衰退期。如果将霸王的现状与之一一比照，可以清晰地看出它的第三个周期性特征。美国哈佛大学教授费农认为，处于此阶段的公司要“保持产品地位需投入大量的营销费用”。一些公司给老品牌赋予了新元素，而更多的公司则改弦易辙，寻找新出口。从活力纯水、雕牌牙膏和索芙特的市场表现来看，似乎更加审慎的前者更加符合本土企业的现实。
索芙特是一个多元化的明星，但在一阵流星雨之后，却陷入尴尬之中。接二连三的概念轰炸和凌厉无比的土狼式营销，早期为索芙特快速打开市场立了奇功，也聚集了一批有实力的经销商，但是由于推出的品牌与品类太多，它所构建的品牌个性和美誉度却越来越模糊，同时，消化不良和审美疲劳也使消费者渐渐地对它失去了兴趣。如果霸王一直坚持走索芙特的路子，索芙特的今天也许就是霸王的明天。所幸的是，霸王停止了撒欢式的快跑，开始反刍过去的失误，其分水岭是2005年。这一年，蛰伏已久的霸王斥巨资聘请成龙作为形象代言人，进行了新一轮的广告轰炸。
回到内核
如果要用一个关键词来概括霸王，“中药世家”是唯一的答案。把核心回归到最具优势的中药这一诉求点上，这两年做足了功课的霸王交上了一份不错的答卷。将一个诉求点打造成一个细分市场，霸王是本土洗发水企业中为数不多的一个。
在很多人固有的理解中，抢占细分市场就是弄一个概念、划一个圈圈占山为王。丽涛沿袭的就是这个思路。无论是啤酒香波还是首乌洗发露，无一不是模仿奥妮而来。一荣俱荣，一损俱损。跟随策略使霸王度过了一段风光时光，但随着奥妮一蹶不振，霸王也陷入了困顿交迫之中。不过，霸王的独特诉求让它有了东山再起的机会。直到现在，霸王身上浓浓的中药味仍是其鲜明的标志。模仿奥妮的成功让霸王有了更多的信心，而市场对索芙特负离子洗发水的空前热捧让它产生了依葫芦画瓢的想法，它直接套用了别人的概念，只是换了一个字，将“负离子”变成了“阳离子”。显然，概念上的牵强附会无法成就一个细分市场。一个细分市场并不会因为时间的推移和概念的消亡而消失，它是基于消费者需求的分众市场，只要需求依然存在，市场就不会消失。营销的暂时成功并不能代表企业未来能长久占细分市场的高地，它还要求企业在品牌、文化、系统上有所作为，并确定不可逾越的优势。
虽然丽涛是一个相对拙劣的案例，但霸王却纯粹了很多，多年来的从一而终，使它在“中药洗发水”这一细分市场无人能及。有人说商业竞争的最高境界是品牌与文化的竞争，脱离这两者谈营销，就像一个先天发育不良的人谈掐架一样。要建立独特的品牌个性，不仅在价格、功能上做出区分，还得在文化根基上做文章。在中国，中药不仅仅代表着独门秘方，更代表着传统文化，就像“中国功夫”。霸王要在市场上成为恒星，得建立一个强势的中药文化，根基于此，才能符合“中药世家”这一称谓。前几年，霸王在这方面上的动作相对滞后，现在，它更重视传统文化与其产品的结合，运用成龙的“中国功夫”形象是一个标志。
对文化的认同是建立消费者品牌忠诚度的第一要义。在柔顺、去屑等功能区分上，宝洁已做到很细了。在草本植物上，联合利华和伊卡璐也做得很好。留给本土洗发水的主要选择有三个：一是避而远之，到农村去；二是牺牲利润，以低价取胜；三是打差异化的侧翼战。这是大多数企业的选择，前两者对品牌没有太大的好处，后者却有哗众取宠的嫌疑，用久了会让市场免疫。真正能构筑起坚固的攻防壁垒的，也许只能从中国传统文化入手。
真功夫用“功夫文化”和“中国蒸式快餐”让自己脱颖而出，王老吉用“凉茶 文化”和“怕上火”的诉求畅销全国，而霸王则通过“中药世家”和“防脱养发”开创了一片天地。它们都身处激烈的红海竞争之中，但却无一例外地获得了成功，它们的故事清晰地为本土企业提供了另一种超越竞争的选择。
自成立以来，霸王开发了三个品牌、几十个品类。但真正能在市场上做到畅销的，还是它的中药功能性洗发水，而这正是由于它很好地把本土文化优势建立在了专业细分市场上。霸王的优势在于，用中草药或者中医药理论来支撑功能性的效果，然后围绕这一轴心构建一整套从技术研发、产品外包、宣传推广、员工培训到促销策略等完全一致的支撑体系。
尽管“中药养发”面对的是一个小众细分市场，但深厚的理论和文化基础使之更有说服力。关键是，正是基于文化和功能，使霸王品牌产生了很高的溢价，反应在市场上便是，它比其他牌子的洗发水高出了不少，这可能会影响了一些销量，但从总体利润贡献上无疑高出了许多。更关键的是，它无形中增加了用户的黏性，这笔品牌忠诚度的账是无法用金钱衡量的。与其做一个草原上被追逐的绵羊，不如做山头上我自独行的孤狼。从这个意义上讲，霸王使出了极其高明的一招。
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