欧莱雅已经有近100年的历史，公司的历史也就是欧莱雅品牌管理的历史。
——欧莱雅（中国）总裁盖保罗
喻细花欧莱雅，创立于1907年的法国，在2003年的财富500强排名中位
品牌兼并：组建全球联合舰队
翻看欧莱雅的发展史，其全球扩张战略算得上是一部鲜活的品牌兼并史。在其所拥有的500多个品牌中，只有欧莱雅染发等少数产品是集团自有品牌。
1996年，欧莱雅出资7.58亿美元收购了美国拥有广泛知名度的美宝莲公司，并着力将“美宝莲”打造成“一个适用于全球各种族年轻、时髦、喜欢化彩妆的所有女性的国际品牌”，目前美宝莲已经成为美国乃至世界范围内最畅销的化妆品牌。“美来自内心，美来自美宝莲”，这句早已深入时尚女性内心的理念正在中国广为流传。欧莱雅以此收购为契机，开始了推进品牌全球化扩张的战略。1998年和2000年，欧莱雅先后收购了面向非洲裔美国人的洗发用品生产商软泽和卡尔森。欧莱雅首先看中的是非洲市场，而在它背后，是随着人口流动扩散到世界各地的非洲裔移民，这势必蕴含着一个潜力巨大的金矿。
当欧洲、北美等市场日益饱和后，欧莱雅与其他公司在化妆品方面的竞争更多地集中于亚洲。1996年，欧莱雅全面落户中国，在上海建立了欧莱雅(中国)总部。2003年，欧莱雅（中国）市场占有排名从第6升级到第3，在中国的销售额达到15亿人民币，比上年增加69.3％，对欧莱雅集团来讲是增幅最高的。2004年初，欧莱雅继收购小护士（中国第三大护肤品牌，仅次于玉兰油和大宝）之后，又闪电般地虎口夺食，从宝洁手中“抢”走知名化妆品牌——羽西。这些动作一时震惊了整个化妆品界。欧莱雅深知：大众护肤品在中国有广大的消费群，而其在中国现有的品牌大多集中在中高档市场，尽管利润丰厚，但要长足发展品牌就一定要向两端延伸。小护士和羽西中低端的市场定位刚好弥补了欧莱雅产品线的缺陷。与此同时，小护士在全国拥有177个经销商、2.8万个销售网点，这对于欧莱雅拓展二、三级城市是大有裨益的——为其中国市场攻略提供了强有力的通路资源。
品牌架构：独创“金字塔”布局
作为世界最成功的化妆品公司的欧莱雅，其成功的秘诀很大程度上要归功于其品牌布局。如何给各个品牌进行清晰的定位，以满足不同的细分市场，从而使这些产品品牌之间不至于互相混淆，一直是欧莱雅精心研究的课题。
目前，欧莱雅已经将10个品牌引入到中国，加上刚刚收入囊中的小护士和羽西，其在华一共拥有12个品牌。“全方位的品牌及产品结构”是欧莱雅最为独特的优势，即按价格欧莱雅在中国从塔底到塔尖都有产品和品牌。欧莱雅把投放在中国的12个品牌比做一个金字塔：兰蔻、碧欧泉、赫莲娜是定位在塔顶的高档化妆品品牌；薇姿、理肤泉是定位在塔中的保健化妆品品牌；而巴黎欧莱雅、美宝莲、卡尼尔等则是定位在塔底的大众化的品牌。这些品牌定位各异，针对不同特点、不同层次的消费群体。欧莱雅中国有限公司总裁盖保罗说：“我们的使命就是向不同层次的消费者提供相应的不同层次产品。”
欧莱雅就是这样以“品位”来进行品牌定位从而形成鲜明的品牌区隔。因为化妆品是一个以情感性利益和自我表现性利益为产品主要诉求的行业，品牌与品牌之间的最大区隔不是功能，而是品牌所代表的不同的身份、不同的品位、不同的生活方式、不同的审美风格。欧莱雅集团现任总裁欧文中认为：所谓好的品牌管理策略，就是针对合适的顾客群体投放正确的产品。
品牌整合：借产品分销渠道进行
欧莱雅除了从产品定位上进行品牌区分以外，还利用分销渠道对不同品牌进行整合。欧莱雅（中国）的市场营销通路分为高档化妆品部、大众化妆品部、专业产品部、活性健康化妆品部等四大部门。在分销渠道的设计上，欧莱雅充分考虑产品的目标消费群定位：（1）大众化的产品价格要容易让大众接受，销售渠道要十分广泛，消费者随时能看到，随时能买到；（2）中端品牌，如欧莱雅专业美发则是专业护发品牌，需要通过发廊美发师的特殊技巧和极具个性化的服务，使顾客得到整体享受，所以仅限于发廊及专业美发店销售；(3)薇姿和理肤泉通常通过各大中城市的专业药房经销；（4）高档品牌如赫莲娜等则在一些大城市当中最好的百货商店、百货公司设有专柜来进行销售。欧莱雅以这四大通路为经，以品牌为纬，形成一个具有强大整合能力的品牌矩阵，与其他企业营销架构根据产品功能特性分类不同，欧莱雅依托销售通路的布局实施品牌组合策略，以整合庞杂的品牌体系。
此外，为了保证品牌定位战略落到实处，更好地管理好品牌，欧莱雅实行品牌经理制。欧莱雅的每一个品牌都有自己的品牌经理和营销经理，不同的品牌就相当于一个小公司，它们各自有一套广告、渠道、促销和定价策略。对于每一个品牌经理来说，品牌就像自己的孩子一样，方方面面都要为它设想。欧文中要求欧莱雅的地区经理必须经常到销售点上去传授品牌管理理念。在世界150多个国家和地区，欧莱雅的地区经理们经常会出现在化妆品商店中，指导售货员把中档与高档的欧莱雅产品分开摆放。
品牌文化：塑造多元化品牌弹性
品牌的文化特色也是欧莱雅品牌管理的成功哲学。欧莱雅旗下不少明星品牌来源于不同的文化背景，但它们的母文化并未因受控于一家法国公司而消失。当很多公司都试图将不同的品牌文化同化以使其在众多文化当中显得更具吸引力时，欧莱雅反其道而行，有意识地使旗下品牌的文化流显得更多元化。
为领导世界化妆品潮流，欧莱雅根据当地的人文特点，将其品牌注入了本土文化品位，而又融合了欧莱雅自身所抹不掉的异域情调。正如盖保罗所说：“我们不认为美在世界上只有一种模式，在不同的地区、不同的文化背景、不同年龄、不同性别的人群中，对美的理解都是不一样的。人们对美的感知不一样，对美的产品需求也是不一样的。所以我们从来不试图在全球推广一种美的模式。”
欧莱雅希望不同的品牌更多地展现其母文化，因此将那些辐射范围相对较窄的文化元素转化为一种营销的价值。这一策略有着十分突出的商业意义，美宝莲便是最杰出的典型。1996年欧莱雅收购美宝莲后进行品牌改造。欧莱雅并未对美宝莲的品牌文化予以颠覆，而是以“美来自内心，美来自美宝莲”的主张放大品牌原有的文化效应。此后，美宝莲的销售额三年中翻了一番，并进入70个国家，美国以外的市场的销售达到其总收入的50％。如今，欧莱雅品牌代表着意大利的高贵、纽约的随意、法国的典雅和东方的神秘。正是这种多元化品牌文化使得欧莱雅的品牌具有更大的弹性，在今天需求各异的化妆品王国里得以凸显自己品牌的巨大包容力。
品牌资产：全方位提升顾客满意度
品牌资产，需要从企业的品牌联想、品牌忠诚度和品牌知名度等方面进行积累，而顾客的满意度的提升对企业品牌资产的积累却更重要。顾客满意度又分为外部顾客满意度和内部顾客（即员工）满意度两个方面。欧莱雅认为：公司的价值创造是建立在消费者价值的基础之上的，正是从这个角度出发，欧莱雅不但通过和外部顾客保持良好的沟通，而且还通过内部顾客的管理来同时为其品牌资产积累做“加法”。
顾客沟通提升外部顾客满意度。在消费需求日趋差异化的今天，企业必须尽可能在如何保证品牌的个性和产品利益点能够照顾到其目标消费者的特殊需要上做文章，并建立和提升这一群体对品牌的满意和忠诚。为了快速提高欧莱雅在非洲的品牌知名度，欧莱雅通过开办培训班的形式，向当地美发师介绍欧莱雅护发产品，并教给她们使用产品的方法。通过消费者教育，让她们自愿接受欧莱雅。一个典型的例子就是欧莱雅的染发产品，最初进入中国的时候，顾客很难接受染发的观念，他们认为染发并不适合中国人。欧莱雅为了帮助中国消费者了解染发产品，邀请巩俐作为广告模特。作为有国际知名度的中国影星的巩俐拥有标准的东方人的头发，她身上具有东方人的高贵、典雅和美丽，欧莱雅邀请她作为品牌代言人，目的是告知消费者：染发同样适合中国人。以此和中国消费者进行更好地沟通，从而来创造和引导需求。
除了对顾客进行教育和沟通外，欧莱雅还通过随时随地对消费者的需求的跟踪来进行自身的产品研发，从而牢牢把握住消费流行的方向标。欧莱雅认为要对消费者需求非常敏感，包括对消费者兴趣的敏感，对消费者鉴赏能力的敏感，对消费者的消费倾向和爱好的敏感等。进入亚洲市场之后，欧莱雅很快就发现：虽然西方人以被阳光晒出的小麦色皮肤为美，但亚洲人特别是中国人欣赏的则是白皙亮丽。于是，针对这样的审美心理，欧莱雅各大品牌纷纷开发了美白产品，专门供应亚洲市场。
员工管理提升内部顾客满意度。内部顾客满意是达成顾客满意的第一步，因为员工在经营中的参与程度和积极性，很大程度上影响着外部顾客满意度。所以欧莱雅认为：提高员工的满意度决不能仅仅依靠金钱，完善的培训、开放式交流环境以及灵活的组织机制也是必不可少。
为了让本土员工具备全球化的眼光，欧莱雅采取“三点一线”的模式来进行培训。首先要求他们在中国国内了解当地的市场以及营销等基本业务知识；然后，近一半的职员将被送到欧莱雅设在新加坡的亚洲培训中心，同来自亚洲以及澳洲的同行交流学习，并由欧洲著名商校以及欧莱雅总部的高层管理人员为他们授课；最后一部分优秀员工还将有机会来到巴黎总部接受培训，在公司的不同部门学习和实地感受欧莱雅的营销战略。培训的共同的目的就是要让员工尽早融入到整个公司的经营运作体系中来。
欧莱雅的企业文化中洋溢着宽松和谐以及国际化的浓厚氛围，这可以从其总部上班人流中，从员工衣着谈吐中体味出来。在公司的咖啡厅里，你不仅可以听到法语、英语，甚至德语和亚洲国家的语言也不时飘进耳廓。各种背景不同的员工使得公司的文化体现出巨大的包容力。欧莱雅鼓励每个员工参与决策，并向他们提供机会表达自己对职业发展的需求。正是这种开放而灵活的管理机制使得欧莱雅的员工满意度不断提升。(
文章内容
相关主题