适合对象
对于上游供应商来说，餐饮终端店中店要求品类多、实力强，资源越丰富成本越低；对于品牌来说，要求具备不同档次、不同消费层次的产品，尽可能满足高、中、低消费群体。
卖场类型终端：
消费者盘中盘VS店中店
在酒店盘中盘存在的情况下，卖场终端属于大盘市场，这部分消费群体大都是经过小盘培养起来的具有某一共同特征的部分消费群，即卖场实际上属于消费者盘中盘市场。
行业差异比较
我们首先来看卖场终端的酒水店中店。酒水行业这种基于连锁卖场的“店中店”现象能否像家电行业那样盛行呢？
比较结论
通过对比，我们在当前的商超中建设酒水店中店不存在可靠保障的财务基础，也就是终端卖场不会专门拿出经营面积开设店中店专区，因为那样不符合商超利益最大化的原则。同时，专业的酒水终端连锁业态需要从根本上解决消费者便利性和体验感两个问题，解决便利性的表现形式一定是小而多，解决体验感一定要品类丰富，所以未来酒水的卖场店中店只会集中在具有相当行业号召力的品牌身上，决不是任何品牌都可以采纳的营销模式。
适合品牌
只可小范围采用，诸如茅台、五粮液、剑南春这类在消费者中既具有品牌号召力，又具有品牌忠诚度的企业。
运作篇
剖解店中店运营法则
尽管还只是初露锋芒，但店中店已然呈现出了不同的运营方式，其运营的结果如何，则关系到店中店模式在终端营销中的命运。
店中店的运营机理
店中店既然作为一种模式来推行，其内部运作有哪些方法支撑呢？从理论上来看它应该有四种存在形式，即“厂家自建终端”独立体、“厂家－终端”联合体、“经销商－终端”联合体、“终端”独立体。但是“厂家自建终端”独立体使用对象相当有限，除了目前五粮液自建餐饮终端店之外，尚没有更具实力的企业加入，故其他三种才是重点。再通过利弊分析，可以明白不同的店中店类型,具有不同的效果,其中“经销商－终端”联合体的未来最为看好。
透析三大运营方法
以上三种联合体，即是现在店中店模式的重要运营形式，具体表现在以下企业或品牌方面。
方法一：“厂家－终端”联合体
代表企业：河套酒业集团
实施细则：内蒙古河套酒业除了在传统渠道方面表现强势，在营销模式创新方面并不落后于一线品牌。据河套酒业销售公司总经理张卫东介绍，公司已经与餐饮终端西贝阳光海岸进行了战略合作，即以融资的办法参股西贝阳光海岸，并利用此优势将产品打入其终端。
西贝阳光海岸是蒙古菜的招牌店之一，全国连锁经营，约有20多家酒店。在呼和浩特，西贝阳光海岸位于市郊，属高档消费场所。目前河套酒业已经顺势将其高档酒河套王全面导入西贝阳光海岸，以专柜的形式特许经营，“蒙古酒+蒙古菜”为河套在终端扩张起到了推动作用。
相关企业：茅台直销酒店、五粮液的卖场店中店、茅台·琼浆玉液的酒店包房专售
方法二：“经销商－终端”联合体
代表企业：天津盛世百年商贸有限公司
实施细则：天津盛世百年商贸公司是多年经销蒙古王、河套老窖的总经销商，另外还代理有茅五剑等产品，并涉及啤酒、红酒、洋酒等共计近100个品种。公司董事长李彦介绍，推行店中店是去年底才执行的，最初是试探性承包一家酒店的酒水供应权，通过设立平价超市，使其产品加价率控制在5%左右，结果使得单店酒水销量从原来占总营业额的2%提高到14%左右。
在尝到甜头后，盛世百年商贸与其它酒店再推行平价超市时，合作模式有所变化，超市装修费用双方各付一半，超市承包费下降到商超渠道费用的10%左右，另一部分收益划为风险共担，即将5%的加价率全部让利于酒店老板；同时，对酒店的日销量及相关财务报表进行监测。从目前情况看来，酒店方利润比原来增加了70%，盛世百年商贸同样也增加了45%左右的利润。而一些酒店老板也因此作出了大胆的调整，即店方自发出资20%的促销费用共同做超市客情维护，使得消费者在其酒店的自带酒水率下降到20%-30%左右。
相关企业：南京海韵商贸、武汉太鑫商贸
方法三：“终端”独立体
代表企业：南京世纪缘大酒店
实施细则：世纪缘大酒店在南京有5家连锁店，分别设有中餐、火锅等。记者在南京夫子庙步行街一带的世纪缘店内看到，该店规模很大，约有110个包房。其开设的平价酒水超市面积约有20平米，所有货架均由店方自行筹备费用解决，产品以酒与饮料为主，超市还备有酒水篮子，以供消费者自选使用。与上游供应商的合作为一对几的模式，销售回款以返点包量的形式进行滚动压货付款，返点高达20%-30%。
相关企业：昆明蔼若春酒店、西安生态园美食基地、合肥凤凰美食城
运营关键点：上游供应链
店中店如此被大量试行，其赢利能力也就成为行业关心的热点与疑点。应该说店中店的赢利能力来源于两方面：一方面是终端费用的最低化腾出了部分利润，另一部分则来自于上游供应链的变化，其中，供应链最为关键。
从目前的业态来看，主要存在着以下几种供应链形式。
一、厂家直供式。即厂家把终端商当作批发商，这主要体现在一批直接做酒店的厂家，如安徽的某品牌白酒就是按街道划片，对每条街的酒店登记造册，进店价即为出厂价，通过缩短供应链，将二三级经销商的利润分配值全部转移到终端商手中。
二、商家配送式。即酒店老板以自发开设平价酒水超市的名义，与各个经销商进行合作谈判，以平价超市这个相对稀绝的资源为砝码，争取上游供应商的优惠政策最大化。在兰州此形式采用较多，南京也有部分酒店这样做。
三、商家包断式。就是由一家经销商包断供应权，所有产品由经销商自主定价。如南京夫子庙的新香园大酒楼，包断商与酒店拟定三四个档次的合作目标及相对应的利润分配值，分配基数值为2万元/年，另追加完成最低销售额的20%-25%返点，逐级上升。
四、开发专供式。这种情况一般常见于具有强大分销网络，且具备自有网络内消化的终端商，比如全国大型餐饮连锁业，跨区域的专职于店中店模式的卖场终端商等。以天津狗不理包子为例，食品街区的一家狗不理包子总店就开设有平价超市，自行开发了狗不理啤酒等相关酒水。开发专供式具有以下好处，可以以开发专供产品做客情，如巴国布衣开发的青梅酒，成本只有8—10元/瓶，而终端标价为68元，如果将如此低成本的酒水引入店中店，与其它产品组合促销，不但增加了酒水销量，也可以抵消菜品的过多打折优惠，还让消费者感到实惠。
观点篇
纵论店中店未来趋势
关于店中店的出现，目前仍有不同见解，但需要肯定的是，如果只是把店中店看作营销技术性的微动，势必会影响到它的推广与复制。那么，到底应以怎样的眼光去认识店中店呢？其未来的发展趋势如何？以下这些见解或许可以为店中店的未来作一些参考。
店中店，酒类终端营销的新转型
据报道，2007年，茅台将在原来基础上再建200家标准化“国酒茅台专卖店”、200家标准化酒店、卖场店中店；五粮液也宣布将投巨资建设五粮液专卖店、店中店，计划在未来1－2年内，把专卖店、店中店从现在的800家左右上升到1000－2000家，网点将延伸到县级市场；清香型白酒典型代表、山西杏花村汾酒也正许多主要市场大力开设汾酒专卖店。
一些啤酒、葡萄酒、黄酒企业也在思考依靠渠道价值升级、渠道战略转型以及渠道整合营销等手段，获得一个品牌在市场竞争中的竞争优势裂变和优势再造。另外，一些酒类经销商也在探索将平价酒水超市开到酒店里，建设店中店。譬如，从去年底到今年初，洛阳隆鑫商贸公司接连在A类店和B类店开了多家平价自选超市，他们把超市设在酒店最显眼的位置，采用开放式货架，配备当地畅销酒水产品。售价只比进价增加10%，基本做到价格和商超价格持平。
以上种种表明，一场新的终端渠道价值链建设在悄然进行中，而店中店则是其中的主角。
店中店的优越性
相对于传统的营销方法，店中店模式彰显出其独特的优势。
首先，酒店、商超分散了经营风险。酒店、商超有高档的环境布置和巨大的商业客流，经营销售的风险在较大客流量中能够得到部分化解。相比于街边专卖店，到商场的人大多是有备而来，他们的消费目的更为明确。同时，店中店有一定的公共空间，更加方便顾客，还能得到酒店、商超统一的培训，享受一系列服务，一举数得。
其次，店中店的经营方式，使厂家在销售产品的同时，还便于宣传品牌，塑造企业形象。这是店中店模式最重要的优势。事实上，目前酒类营销正在从终端导向转向消费者导向和品牌导向，消费者在选购酒类商品时，品牌知名度和品牌形象是最关键的因素。因此，通过品牌积累塑造追求长远稳健发展，成为酒类营销关注的焦点。
店中店模式正是顺应了这一趋势。相对于传统的货架陈列，店中店更容易彰显品牌个性，塑造品牌形象，同时可以提供针对性的完善的促销活动和售后服务。对于一些历史文化资源丰富的品牌，店中店还可以成为展示其独特文化魅力的空间，与消费者实现深度沟通。在为消费者提供可信赖的商品的同时，实现品牌的传播和积累。一些规模和档次较高的商场和酒店，虽然管理费很高，但是能够带来很大的品牌效益。
再次，酒店中的店中店，有利于规范酒类流通秩序，规避盘中盘营销带来的终端贿赂问题，同时拉回因盘中盘利益链曝光导致流失的顾客，获得消费者的信任和消费支持。经营得当，酒店、酒企、商家、消费者多方得益。
关键是形象统一化与规模连锁化
个人认为,酒企要做好店中店，不是随便找家酒店、商超摆上酒柜就完事，因为店中店一定要做到两件事才能成功，一是“形象统一化”，二是“规模连锁化”。
先说“形象统一化”，店中店必须创建一个统一而有传播力的品牌识别系统。首先是店中店形象识别体系，先把店中店的视觉形象完全统一，这样消费者不管到哪里都能轻易识别品牌，才能快速建立高端的、独特的品牌形象；其次是店中店的行为识别系统，将品牌、品牌形象载体、广告、促销等进行有效统一，在传播上用同一个声音说法，避免广告、促销的盲目性，或是跟着感觉走入死胡同。在这两者之中，最重要的是形象识别系统。
在我国台湾地区，实施店中店的酒企一定会事先导入全套完整的“店中店形象识别体系”（Shop in Shop Identity System），作为发展店中店的“宝典”。
“店中店形象识别体系”的策划内容包含几十项，从设店位置的评估、客户进店的行走动线、客户的视觉动线、展示柜、灯光照明、酒产品的陈列、促销赠品、宣传辅助工具等，都需要经过先期的统一设计规划，才能吸引客户的目光，快速建立品牌形象。
店中店只要运作得当，导入“店中店形象识别体系”，将具备以下六大功能:
一、成为另一条有效的、可控制的酒类分销渠道；
二、成为另一个服务的窗口；
三、成为品牌传播的最佳平台；
四、成为与消费者面对面沟通的最直接管道；
五、成为酒企展示品牌文化魅力的排他性空间。
再说“规模连锁化”。只设一两个店中店是不足以激起千层浪的，必须先有了规模，才会产生经济效益。店中店的“形象统一化”带来了店面的标准化，因此可以快速、低成本的在多个城市，多家酒店、商超进行模式化复制。
利润平衡点决定模式选择
说到店中店，其最为突出的表现仍在餐饮渠道，而卖场店中店的实施除了发起者本身具备雄厚的资金实力外，还要有一流的品牌，才可以说服卖场，故卖场店中店只是少数人的游戏。
在餐饮渠道，由于餐饮资源的有限性，参与品牌的过度性，进入餐饮渠道店中店的品牌仍然要受到限制。
其实，说到酒店终端的模式变化，是采取盘中盘还是店中店，其决定性因素就是酒店利润平衡点。如果没有无休止的买店，如果没有高不可攀的各种费用，如果没有名烟名酒店的连环造假曝光事件，店中店是很难形成规模的。现在，在河北出现了关于店中店的种种表现形式，实际上就是反映了酒店方的利润平衡点在发生改变。
过去实行盘中盘的买断终端操作模式，100万的销售量可能有10万的利润，且销售额呈现持续下滑的局面，而销售量下滑的主要威胁则来自于自带酒水，自带酒水的背后原因是消费者不能接受过高的加价率，对此，理所应当的做法是通过拯救销量以实现利润回升。但是，大多数酒店老板都愿意以尽可能少量的劳动取得利润最大化，而不愿以较多的劳动取得相同的利润。试想，如果一个酒店能够维持较好的利润平衡点，要想从盘中盘模式转型为店中店，老板是不会答应的。即使酒店面临着销量与利润的下滑，酒店老板总是想法死守，直到最后防线失守才迫于无奈地选择店中店模式。
对于店中店的现状来讲，仍是摸索阶段，其赢利模式缺乏深层次的考验，相关理论支持与引导也很薄弱。但这并不是说店中店就没有出路，随着市场秩序的规范，反不正当竞争法规的出台，终端会越来越规范。盘中盘后期滥用的恶意性已经显现，而店中店替代性会逐渐增强。
店中店与盘中盘将并存
对于新鲜模式的诞生，一开始就怀疑没有错，当这种模式愈演愈烈之后，如果你没有通过一个一个的实战去论证，那就有错了。店中店在郑州起起落落，目前的数量仍在增长，说明它的存在不可忽视。
店中店无序是暂时的
对于郑州餐饮渠道的店中店，要做到真正的“平价”和实效还有待加强创新，很多店中店仍是面子工程，酒水超市的档次还不够高，价格与消费者的理想值也有距离。但作为一种新兴的模式，没有现成的经验与固定形式，只有通过实践才能不断调整和完善，无序是暂时的，规范是长久的。现在，很多酒水平价超市还面临生存问题，还没有调动起消费者的积极性，说明这种模式还缺乏与消费者有效沟通，但是，只要加强与消费者的心理因素进行对接，平价酒水超市就会加速度推进。
互为对抗，互为共生
对于平价酒水超市将来是否完全代替盘中盘模式，我个人认为，任何一种营销模式均不能形成通吃的局面。为什么这样说呢？中国市场的地域宽广，各地经济指数、产业环境不尽相同，造成了差异性将永远存在。
过去，盘中盘疯起时也没有形成全国一盘棋。现在，我们看到长江以南地区的经济很活跃，营销模式的更替速度自然要比北方快得多。另外，加之酒类产品本身就带有很强的地域文化性，想通过一种模式完全颠覆地域文化情感是很难的。所以，店中店与盘中盘互为对抗但又互为补充，是一个共生关系，不是非此即彼，厂商是采用店中店还是盘中盘，关键一点还是要实事求是、因地制宜。
