薪酬制度与绩效评估　　    

　　薪酬制度的功能主要在于激励员工达成组织期望的行为或成果，并且能结合绩效评估的结果，强化员工的努力至组织所期望的目标以提高生产力(Carolyn,2002)，因此透过薪酬可将个人绩效与组织绩效结合在一起 (Vivian,2001)。

　　而薪酬(compensation)可定义为员工在雇用关系上，所得到的金钱给付、各种实质服务和福利(Milkovich 

　　& Newman,1999)。若更进一步区分可分成「内在报酬」(Intrinsic Reward)与「外在报酬」(Extrinsic Reward)两种(Robbins,1978)。内在报酬是个人在工作中获得的满足感，这种属无形的；外在报酬多是有形的，包括金钱、升迁、奖励、良好的工作环境等；外在报酬更可进一步区分为「财务性报酬」与「非财务报酬」两类型，财务报酬包括底薪、加给、奖金等；非财务性则包括工作环境的改变、给假、升迁或职位享有特权等。

　　薪酬设计上应考虑外部公平性与内部公平性，在外部公平性应考虑外部因素，如通货膨胀、政府法令、工会及劳力市场薪资水平等(Balkin & Gomez-Mejia,1987；诸承明等，1996)；内部公平性可从内部一致性和员工贡献度来讨论，内部一致性强调工作本身与薪酬之间的关系，也就是组织对职务依赖性越强，该职务重要性越高，薪酬水平也应越高；员工贡献度则强调工作者的绩效决定薪酬的高低(Mahoney,1989)。

　　企业为了满足多元目标时，在薪酬设计时会使用多项要素，学者Mahoney(1989)曾归纳三项薪资要素构面，分别是职务、绩效与个人，也就是说薪酬应能反映职务的相对价值，使薪酬能符合同工同酬的内部公平性，并且结合绩效以激励员工努力工作，另外的个人要素则是考虑员工个人具备的技能。各项薪资要素的使用上应视工作特性情境，如当工作的产出具有可确认与可控制的特性时，此工作采取较多的绩效基准性薪资；当工作是属于明确定义的任务，而且产出是标准化产品时，适合较多的职务基准性薪资；当工作具有变异性的任务与产出，且需要相当程度的技能时，适合采个人基准性薪资。

　　国内学者部分，陈海鸣、陈佳慧(2001)则以薪资给付基础之二构面为人力竞争优势性与工作价值明确性，其认为高人力竞争优势性与工作价值明确性强调特殊技能者，可鼓励员工成长；低工作价值明确性与高人力竞争优势性强调绩效者，可满足激励绩效与提高员工投入承诺等目标；低工作价值明确性与人力竞争优势性强调年资者可满足维持成员与提高员工留职承诺等目标；高工作价值明确性与低人力竞争优势性强调职务基础者，可维持内部公平性。诸承明等(1998)以任务产出变异性的高低及任务价值分析的高低发展薪资设计两构面情境模式，将薪资分为技能基准性、绩效基准性、职务基准性及保健基准性四种薪资设计模式。以技能为要素者，在固定的薪资全距内以员工技能决定薪资，如学位加给与技术加给；以绩效为要素者是采绩效高低来决定薪资，如销售奖金、生产奖金与红利等；以职务为要素者，则根据职务价值决定适用职等与薪资，如主管加给与专业加给；以保健为要素者，认为应根据保健需要来决定薪资水平，如房租津贴、交通津贴及伙食津贴等。

　　而在绩效评估方面是衡量员工对工作的达成企业目标的程度(Carroll & Schneier,1982)，但企业目标有很多种，必须依据行业特性与组织型态采用不同绩效评估指标，才能达成企业目标同时有效达成组织绩效评估的目的(许宏明，1995)。其目的可概括为薪酬管理、晋升与增进工作绩效(Thomas & Bretz,1994；张火灿，1994)，组织因其目的选择适当指标，指标有员工个人特质、工作行为与结果指标(张火灿，1994；林威宇，2000)，Lee(1985)认为应依工作产出的可衡量性与工作行为的掌控性之高低来决定何种指标，高产出衡量与低工作行为的掌控，可采结果为指标如业务员；高产出衡量性与高工作行为的掌控，可用结果或行为为指标如装配员；低产出衡量性与低工作行为的掌控，可用遴选与训练为指标如研究人员；低产出衡量性与高工作行为的掌控，可用行为为指标如银行柜台员。

　　确认指标后可使用的评估工具有：员工比较系统(Employee Comparison System, ECS)、图解式评估量表(Graphic Rating Scale, GRS)、行为定向评估量表(Behaviorally Anchored Rating Scale, BARS)、行为观察量表(Behavior Observation Scale, BOS)、重要事迹法(Critical Incident Technique, CIT)、成就纪录法(Accomplishment Records, AR)、目标管理法(Management by Objectives, MBO)等方法(张火灿，1994；孙德修，1999)。

　　有评估的工具进行评估后，依绩效高低可给薪酬奖励，此时发放对象可分为个人与组织绩效，其薪酬发放也应分成个人层级与团体层级之奖励(Milkovich & Newman,1999)。个人层级的奖励薪酬设计应根据个别员工的行为与绩效决定奖金的给付额度。如生产作业人员的计件薪酬制度与生产奖励制度；在销售人员的底薪制、佣金制与底薪佣金混合制；专业人员可采用绩效加薪制或分红；经理人和主管人才可用发放红利或各种股票做为奖励制度(邓孝纯，2000)；团体层级奖励则是组织中有些工作是要部门或团队成员互助合作才能完成，因而藉由评定整个团队的工作绩效来决定是否发放奖金。

　　设计一个绩效给薪计划时，评估指标、时间与次数应该针对产业、组织文化及员工工作型态等因素进行考虑(林义屏，2001)。同时不管采用何种评估指标或工具，设计薪酬制度应满足效率、公平及遵守法令三部份(Milkovich & Newman,1999)。

　　综合上述，本文根据多层次传销行业特性，将薪酬界定为：传销公司考虑通货膨胀等外部公平性因素并且符合公平交易法下，给予之各项奖金、福利与奖励等外部报酬。而该行业的公司成长是靠传销商拓展下线与销售商品而来，评估绩效项目是可确认的且其变异性低，这种以营销导向可用结果指针做为薪酬设计之基础。同时达成要公司成长须由传销商与下线共同达成，发放奖金时除个人为计算基础外，薪酬设计上也应考虑传销商之下线组织体系共同完成之绩效。

　　多层次传销公司之奖金制度