1、一次推出新产品的数量不能太多

　　企业需要推出新产品来巩固或提高在市场中的地位，但是如果在短期内推出的新产品数量太多，就会给渠道造成无法承受的压力，最后因顾此失彼，导致新产品的失败。同时推出新产品数量太多的弊端主要表现为以下几个方面：

　　挤占市场宣传费用：每种新产品都需要宣传，都需要宣传费用，新产品数量太多，宣传费用数量会非常大，这对厂家来说是沉重的压力。即使所有新产品都采用同一个品牌，宣传一种新产品时，也变相宣传了另一种新产品，但仍然需要对每一种新产品的特点有针对性的宣传介绍，还是会导致非常高的宣传费用。

　　厂家承担的渠道费用太高：厂家在推出新产品时，都需要给经销商一定数量信用额度的货，新产品太多，信用额度总量太高；如果是快速消费品，还需要向终端交纳一定数量的“进场费”，同时推出很多新产品，就意味着同时为多种新产品交纳进场费，这个费用也是非常可观的；厂家有时还需要对渠道中的合作伙伴的员工进行新产品培训，这方面的压力也会由于新产品数量增加而增加。

　　经销商的财务压力太大：经销商固然能够从厂家获得一定的信用额度，但还是需要自己付出一定费用来进货、储存、运输，新产品数量越多，财务压力就越大。所以，经销商一般会重点推动其中几种新产品，因此就会造成另外几种新产品由于推动不力而表现不佳。

　　营销资源很难最优配置：厂家、经销商和终端的营销资源都会因为新产品数量太多，而无法最优配置。无论是平均配置营销资源还是把资源集中在几个新产品上，都会造成厂家、经销商和终端之间行动的分歧，一方的重点，也许恰好是另一方盲点，由于不能一致行动，各方的营销活动的作用会互相抵消。

　　消费者会感到困惑：消费者面对一个公司的多个新产品，很难全部熟记在心，在初期试探性购买时，一般不会由于对一个新产品满意而购买其他多个新产品，反倒可能会因为对一个新产品不满意而不再购买另一个新产品。

　　2002年，国内某饮料公司一下子推出维C可乐、热带水果宾治、鲜橙汁饮品、冰红茶、饮用纯净水、冰淇淋维C汽水等6大系列30多种饮料，因为同时推广的产品种类、规格太多，无法判断哪种产品更容易销售，导致推广重点不明，当某些畅销产品出现“断货”时，又有很多滞销产品积压在仓库，形成巨额库存。由于产品规格、品类过多，厂家在组织生产和销售管理上也存在极大的困难。迄今为止，这么多产品中真正成功的并不多，能在超市中看到的也只是其中的3－5个产品。

　　巨人集团也犯过类似错误。1996年前后，巨人集团一次性向市场推出电脑、保健品、药品3大系列30个新产品，在保健品领域内就包括脑黄金、巨不肥等多个品牌，按照当时巨人集团的初衷，只要有2－3个产品成功了，投资就能全部收回。但是这种迹近赌博的新产品战略完全失败，还造成了资金链紧张，最终把已经就风雨飘摇的巨人集团推进深渊。

　　2、新产品的渠道激励政策不能墨守陈规

　　让消费者接受新产品，厂家、经销商和终端都必须做更多的工作。所以，当厂家推出新产品时，必须给渠道更多的利益空间。很多企业在推出新产品的时候，不考虑渠道的承受能力、不加分析地就套用老产品的渠道和销售政策，这给新产品的失败埋下了隐患。企业千万不能因为新产品与老产品非常相像，就想当然地认为新产品可以照搬老产品的渠道激励政策。

　　推出新产品时，无论对于厂家还是商家，都需要做更多的工作，需要培训、需要向客户推销、需要占压资金或腾出货架，等。而这些工作是否能得到回报、能得到多少回报，大家都没有把握。所有合作伙伴都希望一个更好的激励政策。

　　从根本上说，新产品的激励政策是对市场风险的补偿。新产品上市阶段是产品最脆弱的阶段，在这个阶段，决不能因小失大，即使是市场上的王牌企业，也不能因为自己雄厚实力和长期的成功经历，就无视新产品上市时期“得道多助”的重要性。

　　某著名跨国公司是家用日化品市场的领导型企业，拥有多个品牌，市场份额非常高。2000年，该公司要推出一种新产品。该公司根据以往的经验，仍然采取既有产品的销售政策，对经销商的激励政策也一成不变。该公司的激励政策引起了经销商的不满。由于近年来市场竞争激烈，利润已经大不如前，这些经销商都面临很大的经营压力，他们希望该公司在推出新产品时能够给予更多的激励。但是这个跨国公司的销售管理人员还没有从成功的惯性中摆脱出来，拒绝了经销商们的要求。新产品推出后，经销商以种种理由减少进货，渠道内的铺货率始终不高，终端时常断货。一年过去后，这个新产品一直不能进入市场同类产品的前十名，而该公司的其他产品都位列前五名。新产品很不成功。

　　另外再举一个例子，有一个做洗衣粉的国内企业推出洗发水产品，由于使用同样的渠道，于是这个企业就基本沿用了原来洗衣粉的渠道激励政策，只是返利比洗衣粉的返利增加1个点，达到5个点。而在洗发水行业内的主要竞争对手的返利是8个点。最后的结果可想而知。这个企业犯的错误是：它进入洗发水行业，却沿用洗衣粉行业的返利规则。

　　多数情况下，在渠道激励政策方面犯上述错误的企业，往往都是一些比较成功的企业，正是因为这些企业以前比较成功，所以，成功的惯性也比较大，于是就犯下一厢情愿的错误。

　　3、利用新产品理顺渠道价格

　　很多时候，一个企业推出的新产品，与老产品并没有什么实质性的差别。有的产品甚至只是老产品换了一个新包装、增加几种规格而已。那为什么还要推出新产品呢？

　　答案是：利用新产品理顺渠道价格。

　　在消费品行业，经常能够看到这样的现象：很多企业的出厂价比经销商的批发价高，一级批发价比二级批发价高。这种“高买低卖”的现象叫做“价格穿底”。产生价格穿底的原因是渠道中价格管理混乱，经销商之间恶性竞争，为了抢夺客户，人为破坏厂家制定的价格体系。一旦价格穿底，就很难再挽回。在价格穿底之后，经销商无法盈利，他们就会向厂家转嫁危机，向厂家索要各种形式的返利。

　　厂家如果不给，销售渠道就会瘫痪；如果给，无异于饮鸩止渴，因为给出的各种返利，又会成为新一轮价格战的“子弹”。很多企业饱受这种循环往复的价格战之苦。

　　在这种情况下，厂家的一个对策就是推出新产品，重新制定新的价格体系，制定新的销售政策。新产品进入渠道之后，会有一个“老化”的过程，在初期，价格会保持稳定，不会立即穿底。厂家可以利用这个契机，加强对销售渠道管理、防止恶性窜货、规范经销商行为，尽量稳定新产品的价格。

　　企业既然推出新产品，就必须利用好这个机会，切实提高渠道管理质量。如果企业不能解决销售渠道中的价格管理问题，新产品也会很快遭遇老产品的命运。任何一个企业都无法承受新产品过快夭折的反复打击。

　　4、充分利用基础产品的渠道来推出增值业务

　　基础产品和增值服务之间有密切的关联，一般来说，销售基础产品和增值服务的销售渠道是同一个渠道。如果消费者没有购买企业的基础产品，一般也就无法继续购买增值服务；而一旦购买了基础产品，企业就可以利用这种销售渠道去销售更多的增值服务。

　　在电信行业，市内电话是基础产品，而长途电话、来电显示、呼叫转移、IP电话、宽带介入都是增值业务。

　　我们可以把增值服务看作是一种新产品，这种新产品的特殊之处是：它是依赖基础产品的销售而销售的。例如，汽车4S店（整车销售、维修、零部件供应和信息的“四位一体”），就是在整车这个基础产品的销售基础上，再增加维修、零部件供应，整车销售是一次性的，但是维修和零部件供应则伴随着这辆车的整个使用过程，而后者的毛利远远高于整车销售。